Бизнес Психологи — это мостик между потребностями бизнеса и интересами людей. Мы стараемся соединить эти интересы и потребности, найти ситуацию успеха для обеих сторон, выработать какие критерии оценки сотрудников нужны бизнесу, выявить контексты деятельности. Иногда нужно отсеять тех, кто точно не подходит на должность. Иногда нужно дать знать сотрудникам, какого поведения от них ждет работодатель. Иногда нужно увидеть, сможет ли вообще человек справиться с рабочей ситуацией, причем до того, как человек в нее погрузится.
О подходе компании Бизнес Психологи к оценке на закрытой конференции для клиентов рассказала Ирина Портнова, ведущий консультант и участник большого количества проектов. Речь в статье пойдет о тех основных моментах, на которые Ирина Портнова обратила внимание в проектах за последние 2−3 года.
В последнее время было много выступлений коллег из HR-отрасли, много исследований о том, что компетенции не работают, нужно что-то новое. Компания Бизнес Психологи по-прежнему опирается в своей работе на модели компетенций, но с небольшими изменениями. Те моменты, которые коллеги считают ограничениями компетентностного подхода, удается успешно избегать, чтобы не возникало дополнительных рисков.
При организации оценки персонала часто сложно определить, какие критерии действительно нужны. Они могут называться по-разному в разных компаниях: ценности, компетенции, skills. Если брать оригинальное определение компетенции, то это поведение, которое помогает более эффективно справляться с работой.
При подборе критериев важно совместить цели бизнеса, цели должности и требования, по которым нужно подбирать людей. При создании модели компетенций специалисты Бизнес Психологов для определения цели задают клиенту ряд вопросов:
- В чём цель бизнеса?
- Какой результат вы хотите получить?
- Что в прошлом вам помогало приходить к результату?
- Что в будущем вам будет помогать к этому результату приходить?
- Что требуется от сотрудников для реализации целей бизнеса?
Но в последние 2−3 года у всех бизнесов одна и та же проблема: в ситуации неопределённости и изменений сложно предположить, что будет способствовать достижению результатов в будущем. И то, что работало раньше, скорее всего не будет работать сейчас. Тезис противников компетентностного подхода гласит, что он не работает в условиях быстрых изменений.
Какие альтернативы предлагаются? Если посмотреть международные исследования 2022−2023 гг. (Deloitte, McKinsey, BCG), можно увидеть одно из решений. Они говорят про ориентированный на навыки подход (skills-based) и предлагают обращать внимание не на описание опыта и знаний человека, а на то, какие у него навыки есть. Концепция «рынок талантов» (marketplace) предполагает, что есть рынок со свободными людьми и со свободными навыками, а у компании есть какая-то потребность в людях с комбинацией навыков. И тогда основная задача HR-а — подобрать из этого разнообразия самое полезное для компании. А людям в этой ситуации нужно найти то место, где их сильные стороны будут максимально востребованы.
Действительно, создать модель компетенций на 20 лет вперед больше не получится. Эксперты Бизнес Психологов склоняются к идее выделять у сотрудников большое количество разнообразных навыков и их комбинаций, чтобы иметь «конструктор Lego». Тогда по запросу из отдельных деталей всегда можно собрать нужную фигуру (но только при условии, что деталей много, и они отличаются друг от друга). Только люди — не детали, возникают вопросы адаптации, апскиллинга и т. д.
На схеме представлен подход компании Бизнес Психологи на базе модели UCF, с которой знакомы все пользователи ST4. Обычно ниже второго уровня — компетенций — пользователь не опускается, но на самом деле в модели есть третий уровень, где находятся 96 навыков. В 2023 году отдел R&D провел исследование, чтобы определить самые критичные навыки в ситуации неопределенности. Стратегическое мышление оказалось на 56 месте из 96. А на первом месте — достижение результата.
Ирина Портнова: «Недавно у нас шло обучение рекрутеров. Учились проведению интервью по компетенциям. Коллеги активно давали обратную связь, что им помогало, а что мешало. В какой-то момент они попробовали посмотреть на процесс так, как я рекомендовала, с точки зрения кандидата. Они задали себе вопрос: „Если я начну вот так делать на рабочем месте, что мне это даст, как мне это поможет?“ Если рекрутер себе и кандидату не может объяснить пользу, то есть вероятность, что критерий оценки выбран неверно. Кроме того, стоит ставить себя на место кандидата, который пришел устраиваться. Он хочет заранее понимать, как он сможет построить карьеру, какие навыки для этого ему придется освоить на новом месте. А если он хочет горизонтальную карьеру построить, его будет интересовать другой набор навыков».
А на работе он совсем другой!
Опыт Ирины в разработке упражнений для Центров оценки показывает, что есть разные виды и форматы Центров, поэтому важно понимать цели их проведения. «Оценка уровня развития конкретного навыка» (слева на рисунке) позволяет ответить на вопрос — как хорошо сотрудник умеет действовать в рамках оцениваемого подхода, если такая задача поставлена ему напрямую. Такой подход востребован в ситуации, когда важно понять итоги проведенного обучения, программы развития или выбрать того, кто лучше всего справляется со стандартной, описанной по шаблону задачей.
Но если человеку предстоит работа в ситуации неопределенности, нужен подход «Оценка готовности использовать навык в сложной ситуации» (справа на рисунке). Он помогает понять, насколько уместно сотрудник подбирает инструменты, когда готового и единственного варианта решения нет.
Оценивать hard или soft skills?
Если клиент Бизнес Психологов хочет понять, насколько человек готов делать какую-то задачу прямо сейчас (проект, срочная задача, фриланс), обычно мы рекомендуем проверять hard skills. Если нужно посмотреть, насколько человек может вырасти в будущем, если его нужно удержать и вовлечь, проверять надо что-то другое — его потенциал, вовлеченность, готовность к развитию (описание мотивационных и личностных факторов в этом случае более информативно). Идеальных кандидатов не существует.
В компанию Бизнес Психологи приходят не только за непосредственной оценкой hard и soft, а за ответами на вопросы. Кто все эти люди? Что для них является стрессом, а что мотивирует? В какой обстановке они будут более успешны, а когда нет? Это организация на них так влияет? Или они по характеру такие? Руководители спрашивают: а кто лучше действует в ситуации неопределенности? Кому нужны правила, а что любит сам устанавливать правила?
Разные подходы работают для разных компаний, важно пробовать инструменты оценки и фиксировать результаты, чтобы лучше понимать, что за люди собрались в компании, на что они способны.
На этом рисунке показана карта команды на примере концепции вызовов (при этом карта может быть основана на оценке других критериев). Джордж Берсин отмечает даже, что сегодня hard skills научиться легче, чем soft. Всегда полезно получить полную картинку того, что есть на рынке, что есть внутри компании, есть ли какой-то разрыв (gap), который стоит восполнить. Требуется привлечение внешних специалистов? Или нужны новые технологии? Чем больше вопросов, тем более осмысленным получается процесс оценки.
