Когда у микрофона встречаются два эксперта, беседа получается содержательной и душевной. Запись вебинара «Оценка в новых условиях» с участием Ирины Зариной, генерального директора, и Ларисы Ляпковой, менеджера проектов, вы можете посмотреть по ссылке. Основные тезисы из разговора — в этой статье (время прочтения 10 минут).
Содержание:
***
Новая реальность — это не временное состояние, которое можно переждать, нам в этой реальности предстоит жить и принимать решения. Даже если стратегия компании нигде не записана, она должна быть в голове руководителей, хотя бы как понимание вектора движения бизнеса в пространстве и времени. Многие компании сейчас сталкиваются с поисками новых руководителей проектов или подразделений. К ударам судьбы все оказались подготовлены по-разному. Есть преемник, но справится ли в новых условиях? Нет преемника, как же его найти внутри компании или на внешнем рынке?
Содержание:
- Российский бизнес спасут HIPO?
- Карта активов компании
- Стратегия — отправная точка оценки
- Процесс оценки от SHL Россия
***
Новая реальность — это не временное состояние, которое можно переждать, нам в этой реальности предстоит жить и принимать решения. Даже если стратегия компании нигде не записана, она должна быть в голове руководителей, хотя бы как понимание вектора движения бизнеса в пространстве и времени. Многие компании сейчас сталкиваются с поисками новых руководителей проектов или подразделений. К ударам судьбы все оказались подготовлены по-разному. Есть преемник, но справится ли в новых условиях? Нет преемника, как же его найти внутри компании или на внешнем рынке?
Российский бизнес спасут HIPO?
Обычно компании обращаются к нам, чтобы мы помогли оценить потенциального руководителя. Самый частый запрос: готов ли он уже сейчас занять новую должность? С таким запросом оценка либо встраивается в программу преемственности (выбирают самых лучших преемников), либо в процесс найма (освободилась какая-то вакансия, нужен более широкий пул кандидатов, включая внешних). Второй традиционный запрос — это набор в кадровый резерв (программы HIPO). Тогда мы ищем сотрудников с потенциалом. Если потенциал есть, сотрудник будет успешен в любой компании, независимо от специфики деятельности. Поэтому используются программы обучения и удержания талантов, чтобы сотрудники с высоким потенциалом не покидали компанию при первом интересном предложении от конкурентов.
В новых условиях мало просто найти HIPO и назначить руководителем. К ситуации неопределенности терпимы около 16% руководителей и экспертов, только 6,4% из них считают неопределенность мотивирующим фактором (это данные по российской выборке на 2019 год). В разных странах по-разному, в среднем около 7%. Возникает резонный вопрос: у кого в конкретном проекте потенциал к чему? В какой среде этот конкретный HIPO будет максимально полезен? Что сможет? Что потянет? И как HR-у сделать такую перестановку, чтобы все у него получилось?
В новых условиях мало просто найти HIPO и назначить руководителем. К ситуации неопределенности терпимы около 16% руководителей и экспертов, только 6,4% из них считают неопределенность мотивирующим фактором (это данные по российской выборке на 2019 год). В разных странах по-разному, в среднем около 7%. Возникает резонный вопрос: у кого в конкретном проекте потенциал к чему? В какой среде этот конкретный HIPO будет максимально полезен? Что сможет? Что потянет? И как HR-у сделать такую перестановку, чтобы все у него получилось?
Карта активов компании
Финансовый, временной, материальный и человеческий (количественный и качественный) ресурсы должны быть хорошо известны первым лицам компании. Что может получиться как результат соединения стратегии, новых задач и тех людей, которые уже есть? Карта активов является одной из отправных точек оценки персонала.
Очень мало людей, которые готовы к неопределенности и новым вызовам. Вызов — это набор задач в определенном контексте. Компания на растущем рынке? Или уже на насыщенном рынке и толкается локтями, конкурирует по цене? Происходит слияние/поглощение, пусть и негласное, активов разных компаний, перемешивание? Все перечисленное требует разных стилей управления и руководства. Такой подход к поиску преемников — от вызовов — очень важен именно для руководителей высшего звена или претендентов на эту роль (и позиции выше). HR должен хорошо понимать, справится ли HIPO с вызовами, чтобы случайно не лишить компанию ценного ресурса, а человека — успешной карьеры.
Рекомендуем при оценке смотреть на связку стиля руководства с количеством актуальных вызовов, которые потенциальный руководитель способен решить. Самый замечательный руководитель может взять на себя не более семи вызовов.
Рекомендуем при оценке смотреть на связку стиля руководства с количеством актуальных вызовов, которые потенциальный руководитель способен решить. Самый замечательный руководитель может взять на себя не более семи вызовов.
Шесть вызовов времени для одного лидера
Стратегия – отправная точка оценки
Как это ни пафосно звучит, отправной точкой оценки сотрудников служит стратегия. Какая стратегия актуальна именно сейчас, с учетом быстро меняющихся условий — это действительно сложно понять и руководителям, и HR-ам.
Представим, что стратегически компания двигается в сторону клиента и клиентоцентричности. Как реализовать эту «работу с клиентом»? Один путь — персонификация, индивидуализация, больше human touch; второй — работа с клиентом как отлаженный процесс, высокие стандарты качества, в каком-то смысле конвейер. Результат похожий, но работа с персоналом организована по-разному, потому что и руководители разные, и люди внутри, а целом — разные взгляды на дальнейшее развитие.
Когда SHL Россия организует работу в проекте, то самое интересное — это выбор приоритета бизнеса с первыми лицами. Решения принимает обычно не только первое лицо, но и тот ближайший круг, который определяет стратегию, влияет и реализует. Самое интересное начинается тогда, когда участники предлагают две или три разные картинки. Например, развитие ИТ-бизнеса. Можно выбрать продуктовый подход, когда компания продает продукты, а можно — разработку под заказ (с интеграцией и сопутствующими услугами). Нужно определиться, либо ты продукт, либо услуга. И если в головах первых лиц не сформировался ответ, невозможно дальше принимать решения по организации работы, формулировать требования к руководителям и сотрудникам.
Мы помогаем в выборе приоритетов, синхронизируем картину мира первых лиц, и только потом получается вместе сформулировать критерии оценки людей. Стратегия может устареть частично, но полностью — редко. Руководителям достаточно бывает собраться и проговорить развилки, уточнить задачи. Как понять, что пора корректировать стратегию? Где тревожные звоночки раздаются?
У проектов, связанных с оценкой персонала и развитием, есть и сигнальная функция. Как только копания начинает транслировать внятные критерии оценки внутри одного проекта, всем сотрудникам отлично «слышно» и критерии работы, и приоритеты компании. И обратная связь — это тоже результат проекта. В ситуации неопределенности стратегия у кого-то теряется из виду, у кого-то резко меняется, к нам обращаются за помощью, но сомневаются: откуда вам знать наши проблемы.
Никто не знает бизнес клиента лучше самого клиента, поэтому мы предлагаем работать с конструктором, основой, которую можно править. Можно сказать, что мы даем заказчику определенность за счет конструктора. 27 стратегических развилок (вызовов) — это исчерпывающий конструктор. Он показывает связь задач конкретных, обусловленных контекстом, со стилистическими особенностями руководителя. Попадает ли он в эту задачу, может ли быстро нарастить опыт.
Процесс оценки от SHL Россия
Поняв приоритеты, разложив конструктор, клиент несет в свою компанию новую определенность, транслирует сотрудникам новые требования и критерии. Что дальше, надолго ли хватит ясности? Если вы на 180 градусов не развернули свой бизнес, у вас есть ценностные компоненты, которые имеют низкую скорость изменений. Корпоративная культура компании тоже относительно стабильна.
Разные задачи и контекст связаны с управлением бизнесом. Задача может быть на год, на два, на три, а потом поменяться. Высший менеджмент больше привязан к контекстной составляющей. Поэтому вызовы — это своего рода надстройка над компетенциями руководителей, они помогают определить специфику управления бизнесом для конкретной стратегии. Поэтому «точки опоры» нельзя менять часто, а все связанное с высшим менеджментом — можно и нужно.
Представим, что стратегически компания двигается в сторону клиента и клиентоцентричности. Как реализовать эту «работу с клиентом»? Один путь — персонификация, индивидуализация, больше human touch; второй — работа с клиентом как отлаженный процесс, высокие стандарты качества, в каком-то смысле конвейер. Результат похожий, но работа с персоналом организована по-разному, потому что и руководители разные, и люди внутри, а целом — разные взгляды на дальнейшее развитие.
Когда SHL Россия организует работу в проекте, то самое интересное — это выбор приоритета бизнеса с первыми лицами. Решения принимает обычно не только первое лицо, но и тот ближайший круг, который определяет стратегию, влияет и реализует. Самое интересное начинается тогда, когда участники предлагают две или три разные картинки. Например, развитие ИТ-бизнеса. Можно выбрать продуктовый подход, когда компания продает продукты, а можно — разработку под заказ (с интеграцией и сопутствующими услугами). Нужно определиться, либо ты продукт, либо услуга. И если в головах первых лиц не сформировался ответ, невозможно дальше принимать решения по организации работы, формулировать требования к руководителям и сотрудникам.
Мы помогаем в выборе приоритетов, синхронизируем картину мира первых лиц, и только потом получается вместе сформулировать критерии оценки людей. Стратегия может устареть частично, но полностью — редко. Руководителям достаточно бывает собраться и проговорить развилки, уточнить задачи. Как понять, что пора корректировать стратегию? Где тревожные звоночки раздаются?
У проектов, связанных с оценкой персонала и развитием, есть и сигнальная функция. Как только копания начинает транслировать внятные критерии оценки внутри одного проекта, всем сотрудникам отлично «слышно» и критерии работы, и приоритеты компании. И обратная связь — это тоже результат проекта. В ситуации неопределенности стратегия у кого-то теряется из виду, у кого-то резко меняется, к нам обращаются за помощью, но сомневаются: откуда вам знать наши проблемы.
Никто не знает бизнес клиента лучше самого клиента, поэтому мы предлагаем работать с конструктором, основой, которую можно править. Можно сказать, что мы даем заказчику определенность за счет конструктора. 27 стратегических развилок (вызовов) — это исчерпывающий конструктор. Он показывает связь задач конкретных, обусловленных контекстом, со стилистическими особенностями руководителя. Попадает ли он в эту задачу, может ли быстро нарастить опыт.
Процесс оценки от SHL Россия
Поняв приоритеты, разложив конструктор, клиент несет в свою компанию новую определенность, транслирует сотрудникам новые требования и критерии. Что дальше, надолго ли хватит ясности? Если вы на 180 градусов не развернули свой бизнес, у вас есть ценностные компоненты, которые имеют низкую скорость изменений. Корпоративная культура компании тоже относительно стабильна.
Разные задачи и контекст связаны с управлением бизнесом. Задача может быть на год, на два, на три, а потом поменяться. Высший менеджмент больше привязан к контекстной составляющей. Поэтому вызовы — это своего рода надстройка над компетенциями руководителей, они помогают определить специфику управления бизнесом для конкретной стратегии. Поэтому «точки опоры» нельзя менять часто, а все связанное с высшим менеджментом — можно и нужно.
Руководитель, который легко достигает результата в ситуации высокой неопределенности, делает это не благодаря каким-то знаниям. У него есть способ принятия решений при недостатке данных, свой способ действия. Принятое решение может быть неправильным, но оно снижает неопределенность, а это очень важно. И такой руководитель готов транслировать решение другим людям в компании, что считывается ими как элемент заботы и внимания. Какие бы ни были вызовы, элемент человечности нужен успешному лидеру обязательно.
Рассмотрим этапы оценки, которые мы проходим вместе с клиентами. Первый шаг — это выбор стратегических вызовов. В ходе онлайн-опроса за 10 минут определяем ключевые вызовы из конструктора. Затем происходит стратегическое интервью или элемент стратсессии. Обсуждаем вызовы, какая стратегия реализуется на самом деле, не на бумаге, что надо от людей. На выходе получается 5−8 вызовов. Зачастую эти вызовы выглядят так: что мы делаем, где делаем, каким образом, на каком рынке. Собирается стратегия. Дальше можно остановиться и как-то транслировать команде. Когда руководитель рассказывает о репертуаре вызовов, он доносит приоритеты своим подчиненным руководителям и получает обратную связь, уже можно работать.
Второй шаг — диагностика соответствия руководителей вызовам. Проводится онлайн-оценка с помощью SHLTOOLS 4.0. Можно посмотреть топ-менеджера или команду руководителей: есть ли уже опыт работы с этими вызовами, есть ли полное соответствие, либо потенциал. Зачастую это происходит в рамках интервью и симуляций. На основе результатов рождается план действий, командная карта, которую можно использовать для принятия управленческих решений.
Не всегда есть возможность поговорить с первыми лицами компании, не всегда есть возможность проработать всю ситуацию до конца. Но у нас как у провайдера оценки есть понимание, какие они, приоритетные вызовы, с которыми сталкиваемся почти все мы. Это неопределенность, ограниченность ресурсов, быстрый цикл изменений, необходимость переизобретать бизнес, работа с командой.
23% высшего менеджмента (наша выборка, 543 человека, которые либо проходили ассессмент, либо интервью) говорят, что привыкли к ограниченности ресурсов, то есть этот вызов есть, но не сильно пугает. А с чем действительно сложно? Только 11% справляются с «распределенными командами», потому что приходится делегировать, отдавать власть, отпускать контроль. 13% топов могут выстроить циклы с быстрыми изменениями, итерациями.
Рассмотрим этапы оценки, которые мы проходим вместе с клиентами. Первый шаг — это выбор стратегических вызовов. В ходе онлайн-опроса за 10 минут определяем ключевые вызовы из конструктора. Затем происходит стратегическое интервью или элемент стратсессии. Обсуждаем вызовы, какая стратегия реализуется на самом деле, не на бумаге, что надо от людей. На выходе получается 5−8 вызовов. Зачастую эти вызовы выглядят так: что мы делаем, где делаем, каким образом, на каком рынке. Собирается стратегия. Дальше можно остановиться и как-то транслировать команде. Когда руководитель рассказывает о репертуаре вызовов, он доносит приоритеты своим подчиненным руководителям и получает обратную связь, уже можно работать.
Второй шаг — диагностика соответствия руководителей вызовам. Проводится онлайн-оценка с помощью SHLTOOLS 4.0. Можно посмотреть топ-менеджера или команду руководителей: есть ли уже опыт работы с этими вызовами, есть ли полное соответствие, либо потенциал. Зачастую это происходит в рамках интервью и симуляций. На основе результатов рождается план действий, командная карта, которую можно использовать для принятия управленческих решений.
Не всегда есть возможность поговорить с первыми лицами компании, не всегда есть возможность проработать всю ситуацию до конца. Но у нас как у провайдера оценки есть понимание, какие они, приоритетные вызовы, с которыми сталкиваемся почти все мы. Это неопределенность, ограниченность ресурсов, быстрый цикл изменений, необходимость переизобретать бизнес, работа с командой.
23% высшего менеджмента (наша выборка, 543 человека, которые либо проходили ассессмент, либо интервью) говорят, что привыкли к ограниченности ресурсов, то есть этот вызов есть, но не сильно пугает. А с чем действительно сложно? Только 11% справляются с «распределенными командами», потому что приходится делегировать, отдавать власть, отпускать контроль. 13% топов могут выстроить циклы с быстрыми изменениями, итерациями.
Например, для чего нужна оценка с учетом вызовов на позицию «Директор по продажам»? По большому счету, есть две ситуации. Либо у нас новый рынок, и тогда перед нами стоит задача роста, нам нужно просто собирать ресурсы и нанимать правильных людей. Другая ситуация — рынок уже освоен, приходится конкурировать за счет какого-нибудь дополнительного сервиса, дополнительной ориентации на клиента, на инновациях. Два разных контекста. Директор по продажам будет управлять командой продавцов в обеих ситуациях, но задачи и вызовы будут принципиально разными. И тот директор по продажам, который будет хорош и успешен в ситуации освоенного рынка, не факт, что может работать на новом, и наоборот. Если промахнуться при найме и взять человека просто на основании названий должностей, которые он занимал, будет провал.
Применение результатов оценки для развития команды высших руководителей. Представим себе, что мы прошли онлайн-опрос и мы смогли выбрать для команды разные вызовы. В отчете есть блоки, связанные с изменениями, с эффективностью команды. Есть некоторые блоки, связанные с рисками, внешней средой. Но ключевой блок, различающий стратегии команий, — достижение результата. Может случиться так, что, сводя в общую матрицу, что актуально сейчас и в будущем, мы получим разные ответы, иногда прямо противоположные, когда эти стратегии не очень хорошо существуют вместе. Нужно понять, что в головах у разных стейкхолдеров, а конфликтующие взгляды разрешать. Так создается карта команды для принятия решений.
Бывает полезно по результатам оценки посмотреть и существенные риски, связанные с персоналией какого-либо руководителя. Риск может быть связан с мотивацией или с ситуацией выгорания. Есть ли у него базово нужные управленческие навыки? Бывает, например, что никто не хочет работать внешним лицом организации, устанавливать контакты во вне. Если это основа стратегии компании, то отсутствие такого «спикера» — проблема и риск. Обычно на одного члена команды руководителей приходится 1−3 ярких вызова, две зоны, которые человек может закрыть — это нормально. Общая карта команды тем и полезна, потому что показывает, кто что закрывает. И как провести ротацию в экстренной ситуации.
Бывает полезно по результатам оценки посмотреть и существенные риски, связанные с персоналией какого-либо руководителя. Риск может быть связан с мотивацией или с ситуацией выгорания. Есть ли у него базово нужные управленческие навыки? Бывает, например, что никто не хочет работать внешним лицом организации, устанавливать контакты во вне. Если это основа стратегии компании, то отсутствие такого «спикера» — проблема и риск. Обычно на одного члена команды руководителей приходится 1−3 ярких вызова, две зоны, которые человек может закрыть — это нормально. Общая карта команды тем и полезна, потому что показывает, кто что закрывает. И как провести ротацию в экстренной ситуации.
Если мы с клиентом определились с вызовами, стратегией и, соответственно, с критериями, оценка — это просто дело техники.
В нашей компании такого рода проект занимает три недели, с учетом выбора стратегии. Оценка про вызовы — это прямо здесь и сейчас, разрабатываем конкретную стратегию и задачу для высшего менеджмента. Оценка компетенций и ценностей — это некий культурный код, который все-таки более стабилен. Хотя совмещать их полезно. HR-ам в ситуации неопределенности волей-неволей приходится заниматься не только развитием и обучением персонала, но и помогать руководителям в принятии управленческих решений.
