Блог

Интервью по компетенциям (CBI)

Интервью по компетенциям (Competency Based Interview, далее — CBI) — один из самых популярных инструментов оценки сотрудников. Например, в России 77% компаний применяют структурированное интервью (в том числе интервью по компетенциям) при найме персонала, о чем свидетельствуют данные исследования LATR 2022. В компаниях CBI проводят как HR, так и нанимающие менеджеры. С помощью CBI отбирают чаще всего руководителей высшего звена, поскольку инструмент подразумевает детальное исследование предыдущего опыта кандидата и анализ его soft skills.
Интервью по компетенциям может использоваться в рамках найма сотрудников, для проектов по развитию (например, при отборе в кадровый резерв и другие подобные программы), а также в рамках цикла по управлению эффективностью (когда руководитель должен оценить цели по развитию компетенций).
К условиям применения CBI можно отнести:
  • дефицит времени и ограниченность бюджета (более экономичный инструмент, чем Ассессмент);
  • массовость проекта (в сочетании с психометрическими инструментами CBI повысит точность оценки, проведение Центра Оценки не понадобится);
  • необходимость использовать «мягкие» инструменты, позволяющие нивелировать сопротивление процедуре оценки, например, со стороны топ-менеджеров.

Валидность CBI

Целью проведения интервью по компетенциям является сбор информации о действиях кандидата в конкретных рабочих ситуациях в недалеком прошлом. Считается, что цикл развития компетенции составляет около двух лет, поэтому в интервью лучше всего исследовать ситуации, произошедшие за последние 1,5−2 года. HR-у нужно подготовить и задать респонденту серию вопросов о действиях кандидата в реальных и уже завершившихся рабочих ситуациях, где кандидат проявлял исследуемые компетенции.
Вопросы должны быть структурированы определенным образом, чтобы обеспечить более высокую валидность (прогностичность) интервью. Вообще применение структурированных интервью обладает достаточно высокой степенью прогнозирования эффективности сотрудников — 0,58, в то время как валидность биографического интервью — только 0,35 (данные исследования Шмидта-Шаффера 2016 года).
Интервью по компетенциям — более структурированное интервью, чем проективное, биографическое или ситуационное. Задаваемые вопросы могут меняться в зависимости от того, что именно говорит кандидат, а также от того, насколько он разговорчив.
Интервью — это интервьюер, интервьюируемый, ситуация и вопросы.
Чтобы валидность результатов была максимальной, следует уделить внимание и процессу сбора информации и принятия решений (единые критерии, единый перечень вопросов, единая схема проведения), и тренировке интервьюеров (система подготовки, обучение технике проведения интервью, отработка навыка интерпретации результатов). Важность единой системы тренировки интервьюеров возрастает, если CBI применяется не только при отборе кандидатов, но и в рамках, например, построения рейтинга сотрудников. Мало умения устанавливать контакт с человеком, нужно уметь корректно вести себя в ситуации, когда кандидат негативно воспринимает большое количество детальных уточнений.

Стадии исследования компетенций, оценка результатов

CBI представляет собой воронку вопросов, которая сужается от ситуации к действиям, от действий — к результату. В среднем в ходе интервью анализируются 3−4 компетенции, а для прояснения одной компетенции необходимо обсудить 2−4 примера рабочих ситуаций. Время — это основное ограничение CBI. Если действовать максимально близко к идеалу, то для выполнения задачи по классической методике CBI необходимо минимум 2 часа.
Обучая интервью по компетенциям, компании-провайдеры предлагают разные модели его проведения: CARE (Content, Action, Role, Effect), STAR (Situation, Terget, Aim, Result), PARLA (Problem, Action, Result, Learned, Applied) и др. В целом все методики строятся по единому сценарию и включают три ключевые стадии:
  • Описание ситуации.
  • Прояснение действий.
  • Результат.
Эксперты SHL опираются на методологию CARE (Content, Action, Role, Effect) и начинают с прояснения контекста ситуации, а затем самым подробным образом описать действия человека (этому этапу уделяется 80% времени интервью). Стадия Role посвящена тому, как кандидат оценивает свои действия, а главная задача этапа Effect — прояснение результата и его анализ.
Для повышения точности результатов CBI важно структурировать не только этап проведения интервью, но и процесс оценки его результатов. Правило номер один для HR: во время интервью не оценивать и не анализировать его результаты, а только наблюдать за вербальным и невербальным поведением человека и подробно записывать его прямую речь. Первоначальная оценка результатов интервью проводится после его завершения и начинается с классификации, когда HR соотносит каждую цитату кандидата с индикаторами (составляющими) компетенций. Завершив этот этап, HR переходит к анализу и выставлению оценок по компетенциям в целом.
Продолжительность проведения интервью по 6−8 компетенциям и оценка его результатов может занять до 4 часов. Поэтому многие специалисты ограничиваются только проведением интервью, а структурированная оценка результатов CBI встречается гораздо реже.

Сочетание CBI с другими методами оценки

CBI в сочетании с другими инструментами оценки позволяет расширить представление о кандидате, что не только влияет на качество оценки, но и сокращает количество затрачиваемых временных, материальных и других ресурсов. Эксперты SHL рекомендуют комбинировать интервью по компетенциям с психометрическими инструментами и с биографическим интервью.
Применение тестов способностей в сочетании с CBI повышает валидность оценки до 0,76. С помощью тестов способностей можно сначала отсеять совсем неподходящих кандидатов. Кроме того, тексты показывают аналитические способности, которые в ходе интервью выявить трудно.
Личностный опросник как самостоятельный инструмент обладает достаточно высокой валидностью (0,44), которая в сочетании с интервью будет только повышаться. Прохождение профессионального личностного опросника дает нужную информацию для составления шорт-листов кандидатов. На базе опросника можно сформулировать вопросы для проведения CBI с конкретным кандидатом. В некоторых случаях для оценки можно также задействовать мотивационный опросник.
С помощью методологии интервью по компетенциям можно дополнительно исследовать детали, выявленные в ходе биографического интервью.
Интервью по компетенциям также можно ли комбинировать с проведением Центра Оценки. Это полезно в случаях, когда с помощью Центра Оценки не удается легко проанализировать ту или иную компетенцию.
CBI можно применять в качестве дополнения к Центру Оценки:
  • для заполнения пробелов в матрице оценки,
  • в качестве возможности для кандидатов представить себя в позитивном свете и попрактиковаться в управлении впечатлением,
  • чтобы Ассессмент стал похожим на обычный отбор и оправдал ожидания кандидата от его прохождения,
  • чтобы обеспечить разнообразие инструментов оценки,
  • для повышения объективности процесса отбора: через анализ реального рабочего опыта кандидата.
Вместе с тем средняя оценка кандидата по итогам интервью может быть выше оценки по результатам Ассессмента, т.к. ореол кандидата с хорошими коммуникативными способностями может оказать влияние даже на опытного интервьюера.

Как работать с ограничениями и как упростить процедуру CBI?

Основным препятствием для использования этого вида интервью является длительное время, затрачиваемое как на проведение интервью, так и на обработку собранной информации. Среди других особенностей CBI, затрудняющих его проведение:
  • отсутствие модели компетенций в компании (а также ее сложность или неактуальность);
  • необходимость обучения и тренировки интервьюеров для обеспечения высокого качества проведения интервью;
  • сопротивление кандидатов, возникающее в связи с большим количеством уточняющих вопросов;
  • трудности в обосновании оценки по итогам интервью внутреннему заказчику.
Для успешного проведения CBI необходимы хорошие навыки интервьюера:
  • навык детального исследования ситуации (понимание схемы, которой следует придерживаться во время интервью для успешного сбора и оценки информации),
  • навык задавать уточняющие вопросы и подмечать детали,
  • навык вести подробные записи в ходе интервью,
  • эмоциональная устойчивость к сопротивлению кандидата.
Если проект большой, нужно не только обучить всех интервьюеров методике проведения CBI, но и провести их «калибровку». Это можно сделать в онлайн-формате за 2−3 часа (с участием внутреннего модератора). Хорошо работает и совместное обучение интервьюеров.
Существует два варианта организации «калибровки». «Калибровка» по модели компетенций проводится до начала проекта, чтобы все интервьюеры понимали индикаторы одинаково и рейтинг кандидатов не был искажен. «Калибровка» по критериям выставления оценок проводится после первых проведенных интервью в рамках большого проекта. Кандидатов анализируют по всем критериям через конкретные примеры: каждый ассессор делится информацией по кандидатам, а затем происходит совместная классификация поведения по модели компетенций. Такая калибровка также позволяет сделать рейтинг более объективным.
Золотое правило CBI: по каждой компетенции собирать 1 позитивный и 1 негативный пример. Но в ходе интервью по компетенциям сложнее набрать необходимое количество отрицательных примеров, чем в рамках Центра Оценки. Можно расположить респондента к ответу, не задавая прямых вопросов о негативном рабочем опыте (о том, как ему не удалось проконтролировать задачу, достичь результата и т. д.). Пусть расскажет о ситуациях, в которых он чему-либо научился или получил обратную связь, позволившую ему продвинуться в развитии его навыка. Много полезной информации содержат примеры: как действовал человек, когда что-то в работе пошло не так. Когда респонденты отказываются рассказывать о себе негативные истории, приходится выискивать негативные примеры в ситуациях, имевших хороший результат.
Интервьюер в ходе CBI имеет полное право:
  • Задавать дополнительные, уточняющие, повторяющиеся вопросы, чтобы разобраться до конца, что же происходило в ситуации.
  • Не нравиться кандидату. Верить, что кандидат действительно что-то сделал не так.
  • Перебивать и возвращать к сути, уточнять, кто такие эти «мы».
  • Выражать сомнения, указывать на несопоставимые детали рассказа.
Не всем интервьюерам легко удается указать респонденту на противоречия в его рассказе, поэтому важно заранее продумать комфортные формулировки вопросов для прояснения несоответствий в деталях.

Примеры:

«Я пометила так, а вы рассказываете немного по иному – я немного запуталась…»

«Не могли бы вы еще раз пояснить, как эти моменты соотносятся между собой? Возможно, я что-то упустила…»

«Моя задача – понять ситуацию и собрать как можно больше информации. Это будет полезно и мне, и вам».
  • Вести записи. Даже если интервью по компетенциям применяется как вспомогательный метод, нужно дословно и точно зафиксировать разговор с кандидатом. Протокол интервью можно вести в письменном или в аудиоформате (аудиофайл потом перевести в текстовый формат, чтобы было удобнее вернуться к протоколу и сопоставить данные), если кандидат дает на аудиозапись разрешение. Специалистам, регулярно проводящим интервью по компетенциям, рекомендуется освоить метод «слепой печати».
Во время проведения CBI нельзя:
  • Критиковать действия кандидата.
  • Отвечать и домысливать за него.
  • кандидату рассуждать о том, каким прекрасным мог бы быть мир.
Способы упростить процедуру проведения CBI:
  • Использовать психометрические инструменты на первом этапе отбора (тесты способностей, личностный и мотивационный опросники).
  • Если компания не может позволить себе дополнить воронку отбора кандидатов 2-часовым интервью по компетенциям, включить 1−2 наиболее критичных компетенции в биографическое интервью. В этом случае нужно изучить резюме кандидата и предварительно оценить, что настораживает, вызывает сомнения в кандидате, выделить качества/навыки/компетенции, которые важно оценить с помощью интервью по компетенциям.
  • Разработать гайд с вопросами для интервью (самостоятельно или с помощью компании-провайдера). В нем должны содержаться и открывающие вопросы о позитивных и негативных примерах рабочих ситуаций, и уточняющие вопросы. Разработать готовые проверочные и оценочные листы для выставления оценок и подведения итогов.
Материалы по теме: