Ирина Зарина, генеральный директор «Бизнес Психологи» (ex-SHL Россия) — разбирается в организационной психологии и компетентностном подходе, а также в бизнесе и управлении. Поэтому она читает обзоры HR-трендов и исследования не только с точки зрения HR, но и с точки зрения бизнеса. В начале 2024 года Ирина вместе с командой собрала и изучила изрядное количество глобальных и локальных исследований, чтобы найти ответы на типичный вопрос: «С трендами всё ясно, а делать-то что»? Представляем вам первую из двух статей по мотивам вебинара «Глобальные и локальные тренды в HR: тенденции и аналитика». В ней вы найдете цитаты из разных исследований, а также экспертные комментарии Ирины Зариной (ИЗ) к выделенным лейтмотивам.
Лейтмотивов в исследованиях удалось выделить всего четыре:
- дефицит ресурсов,
- развитие технологий,
- люди и работа: изменение ожиданий,
- неопределённость как норма.
Ирина обратила внимание, что лейтмотив wellbeing, который в прошлом году звучал из каждого утюга, как тренд пошел вниз. Похоже, что он растворился в других трендах и в других практиках. Вообще оказалось, что тренды 2024 года отличаются от трендов 2023.
Дефицит ресурсов
#1 Отчаянный поиск работников (ILO)
#1 На рынок труда будут влиять старение населения, рост безработицы среди молодежи и глобальная миграция талантов (AIHR)
#4 Нехватка рабочей силы и демографические изменения (SHL)
#3 Контроль затрат на рабочую силу станет предметом повышенного внимания HR в 2024 году (McLean&Company)
#4 Снижение темпов роста заработной платы (Indeed)
#2 Заработная плата, скорее всего, продолжит расти, но неденежные льготы могут сократиться (Glassdoor)
Мы должны упростить и переосмыслить управление эффективностью, а также решить наболевшую проблему равной оплаты труда (Josh Bersin)
ИЗ: Мне понравился отчёт International Labor Organization (Международной организации труда). И понравилась фраза «Отчаянный поиск работников». Отчаяние сквозит через весь отчет ILO и звучит во многих обзорах и исследованиях, потому что всем не очень понятно, что с этим делать. Нехватка рабочей силы, демографические изменения, старение населения, — вы всё это видите, всё это знаете, это ситуация, когда особо не из кого выбирать. На отечественном рынке я слышала выражение: «Людей много, персонала нет».
Почему же я называю первый лейтмотив «дефицит ресурсов», а не «дефицит людей»? Потому что идёт снижение темпов роста заработной платы, есть попытка сбалансировать ситуацию и мотивировать людей чем-то ещё. У нас в стране производительность не очень-то растёт пока, а инфляция высокая. И такая ситуация не только в России. Есть ожидание по коррекции заработной платы, при этом сохраняется рынок кандидата. Работодателям нужно как-то конкурировать с другими, а при этом маржа постепенно сжимается. Рекомендую исследование McLean&Company про контроль затрат на рабочую силу.
Джош Берсин призывает переосмыслить управлением эффективностью и определить: что мы считаем эффективностью? В одном из исследований такая примечательная была фраза: «Новая полная занятость — это неполный рабочий день». Когда денег на специалиста в организации не хватает, его берут на неполный день, возникает гиг-занятость и построение нескольких карьер. Вопрос равной оплаты труда связан и с восприятием справедливости. А тема справедливости и прозрачности выглядит ярче и больше, чем в прошлые годы.
В одном из исследований я прочла такую фразу: «Продуктивность побила эффективность». Мы всю жизнь работали над эффективностью как продуктивностью на единицу чего-то. Но если есть ресурсы (мы как-то навалились и выдали продукт), насколько это было эффективно, волнует сейчас в меньшей степени. Вопрос: насколько нам важно работать над качеством (кадров), а не над количеством? Я пока внутренне с этой фразой не согласна, но она уже проскальзывает в исследованиях.
Поэтому лейтмотив называется «дефицит ресурсов» — денег нет, людей нет, ничего нет. В разных отраслях по-разному, но, в основном, с кем не поговоришь, особенно когда приезжаешь за Урал, дичайший дефицит кадров. Формулировка «отчаянный поиск» подходит. От ситуации отсева неподходящих кандидатов мы пришли к ситуации оптимальной расстановки по местам тех, кто есть.
Развитие технологий
#1 Генеративный И И изменил игру (McKinsey)
#1 ИИ-революция идет полным ходом (SHL)
#2 Джинн из бутылки: Генеративный И И как катализатор роста (Deloitte)
#3 Принять перспективы ИИ на работе (Latiice)
#5 ИИ станет лучшим HR-сотрудником, которого вы наймете в 2024 году (Mercer)
#5 Сотрудники предпочитают, чтобы искусственный интеллект помогал им, а не оценивал их (Qualtrix)
#8 Могу ли я просто поговорить с человеком? Распространение генеративного ИИ упростит доступ к информации и повысит производительность труда некоторых работников в долгосрочной перспективе, но при этом повысит ценность взаимодействия человека с человеком (Glassdoor)
ИЗ: Про развитие технологий не высказался только ленивый. Получается, что развитие технологий и тот же генеративный ИИ даёт очень хорошую фору средне- и слабоквалифицированным, дотягивает их до допустимого уровня. Но если мы говорим про прибавку с точки зрения качества и количества производимого, то получается, что ИИ дает не так много экспертам. В Mercer вообще радикально отмечают, что ИИ — лучший сотрудник, которого можно нанять в 2024 году. Допускаю чуть больше объективности, но вопрос: на чём учили ИИ. Тут пока вопросов больше, чем ответов.
Из важных вещей, которые я для себя выделила. Была в какой-то момент иллюзия, что технология может заменить человека. Существует две развилки, как известно: одна — ИИ как замена человека, другая — ИИ как ко-пилот, совместная работа, совместное творчество. Qualtrix отмечает: сотрудники предпочитают чтобы искусственный интеллект помогал, а не оценивал их.
Итого: дефицит человеческого ресурса, всегда мало денег и бурное развитие технологии. Чем больше технология развивается, повышается ценность взаимодействия с человеком. Где-то мы можем что-то автоматизировать, а где-то нужно позвать оператора и поговорить с человеком, и для конечного пользователя это будет стоить дороже.
Люди и работа
Изменение ожиданий: формат работы
#4 Отношения между людьми и работой эволюционируют, меняются ожидания от отношений между работодателем и сотрудником (AIHR)
#3 Изменение формата работы требует нового подхода к вознаграждению (Mercer)
#1 Гибридная работа: пришло время для более гибкого мышления (Mercer)
#3 Гибридная работа и гибкость достигли своего апогея (McKinsey)
#7 Маленький — значит гибкий. Менее жесткая политика удаленной работы будет привлекать работников в небольшие компании (Glassdoor)
#4 Опыт, достойный поездки (на рабочее место) (CultureAmp)
Мы должны переосмыслить «опыт сотрудников» и заняться тем, что мы называем «активацией сотрудников» (Josh Bersin)
ИЗ: Формат поменялся, только ленивый не поговорил про гибрид. И McKinsey говорят, что это апогей, и что получается, у маленьких компаний больше гибкости, они могут выигрывать у крупных. У CultureAmp формулировка: «опыт, достойныой поездки на рабочее место». Они в исследовании считали, сколько бенефитов должно быть, чтобы заставить людей ездить в офис. Меняется подход к вознаграждению. Мы платим за человеко-часы или за результат? А с технологиями вообще непонятно: эта задача была решена за 5 минут или за 5 часов?
Берсин отмечает тренд: раньше мы составляли опыт сотрудника: как он и что проживает, как мы его выстраиваем, а сейчас мы активируем и используем. Это другой формат. Можно загнать в офис, но гибрид, похоже, никуда уже не уйдёт. При дефиците ресурсов «залить деньгами» не получается, а люди уже привыкли выбирать более подходящий формат работы. Раньше это не было такой головной болью HR-ов.
Изменение ожиданий: культура
#1 Восстановление доверия (CultureAmp)
#8 Принадлежность станет приоритетом для организации (McKinsey)
#4 Повышайте производительность за счет вовлеченности (Lattice)
#5 Страдания среднего звена. Менеджеры среднего звена в крупных компаниях будут ощущать давление сверху и снизу (Glassdoor)
#2 Менеджеры среднего звена возвращаются (McKinsey)
#4 Найдите неиспользованную ценность через эффективность менеджеров (VISIER)
Мы должны переориентироваться на развитие лидерства, тратить больше времени и денег на руководителей первого звена и продолжать инвестировать в культуру и инклюзивность (Josh Bersin)
ИЗ: Мне очень понравилось то, что трендом номер один CultureAmp поставили восстановление доверия. Это какой-то новый социальный, корпоративный, как хотите, организационный контракт между организацией и сотрудниками. Сейчас кто является сотрудником — тоже большой вопрос. Например, гигк-сотрудники — это сотрудники организации? Они должны нести на себе как-то отпечаток бренда, какую-то айдентику, культуру взаимодействия и так далее? Юридически я понимаю, что это штатный сотрудник на трудовом договоре. Но понятие постепенно начинает размываться. И получается, что если сотрудник, кто бы это ни был, идентифицирует свою принадлежность к организации, это становится одним из самых ценных моментов.
Повышайте производительность, вовлеченность, — всегда масса призывов к HR-ам. И всё это сваливается на несчастных менеджеров среднего звена. Это всегда были страдания, но сейчас этот уровень страданий зашкаливает, об этом пишет Glassdoor. «Плоские организации» и «самоуправление» не работают в эту эпоху неопределённости. Нужно больше чёткости от непосредственных руководителей, линейных руководителей, которые объясняют правила игры на рабочем месте, выдают задачи, задают форматы, создают микроклимат. Обычно на топов нам ресурсов компании не жалко, средний менеджмент тоже как-то тренируем. А линейному менеджменту достается мало и обучения, и денег, и внимания. Берсин верно отмечает: «Тратить больше времени и денег на руководителей первого звена».
Изменение ожиданий: навыки
#6 Наем на основе профессиональных навыков поможет заполнить пробелы (McKinsey)
#4 Ускоренный переход от рабочих мест к навыкам (Mercer)
#5 Внутренняя мобильность (Гартнер)
#1 Развитие лидеров и менеджеров (Гартнер)
#5 Переход от технических к поведенческим навыкам (SHL)
#4 Самыми быстрорастущими навыками являются бизнес-навыки (Coursera)
Мы должны внимательно и прагматично относиться к навыкам (Josh Bersin)
Что мне очень откликнулось у Джоша Берсина, и что я почерпнула из разговоров с коллегами, с рынком, с разными организациями в последнее время: очень прагматичный подход к навыкам. У нас дефицит ресурсов. Отбрасывая то, что не является критичным для выполнения этой работы, мы покупаем некий конкретный навык сотрудника. Skill-based подход — не совсем про карьерные лестницы, а про грамотное описание навыков и ситуаций их приобретения. Сотрудник приходит в компанию со своими навыками, чтобы получить дополнительный набор опыта и навыков. В интересах каждого человека капитализировать свой опыт.
Организации всегда боятся дать крайне уникальные навыки и потом потерять сотрудника, который стал более востребованным. Тут возникает вопрос: а что компания может предложить с точки зрения культуры, способа работы, линейных руководителей? Что для человека перевесит блага, которые находятся снаружи? Дилемма, с которой все HR-ы сталкиваются.
Неопределенность как норма
#5 Растущая хрупкость подрывает социальную справедливость (ILO)
#6 Какую работу мы хотим? (ILO)
#2 Глобальная экономическая неопределенность повлияет на сотрудников (SHL)
#6 Повышение прозрачности оплаты труда (CultureAmp)
#5 Поддержка изменений. Поднялась на две позиции с прошлого года (McLean&Company)
#5 Управление изменениями. «Усталость от изменений» (Gartner)
#1 Навыки лидерства для поддержки команд в процессе организационных изменений становятся все более приоритетными (Coursera)
#8 Установите новые нормы работы для уменьшения хаоса и повышения определенности (VISIER)
Мы должны ускорить переход к динамичной структуре должностей и организаций (Josh Bersin)
Мне очень нравится мысль Gartner: помимо плана действий и коммуникации появляется третий компонент — «управление усталостью от изменений». Перегруженность повышается, а людей, которые есть готовы меняться, немного. Теперь нужно уметь как-то распределять изменения во времени, делать их не всегда яркими, потому что люди устали от этой новой нормы. Руководитель сейчас нужен не просто для организации работы, а для поддержки людей в постоянных изменениях, для создания островка стабильности и безопасности.
ИЗ: Произошел слом сразу нескольких компонентов. Для меня тоже вопрос, что с этим делать. Сотрудники хотят больше ясности и прозрачности. Бизнес хочет результатов. А могут ли бедные средние менеджеры дать всё, что от них требуется? Один из ответов, который я могу предложить, — обучение навыкам. Оно спасает, но только частично. На уровне организации это может быть переход от фиксированных ролей к навыкам, и структурам, где это возможно, тогда может появиться большая прозрачность, связанная с оплатой за сделанное. Внутри организаций, похоже, многое движется в сторону портфельной занятости. Может быть, этим будет проще управлять, я не знаю. Но невозможно повесить всё на линейный и средний менеджмент, он уже сейчас не очень справляется.
Продолжение следует!
