Первое: не паниковать и сохранять системный подход к работе. При структурировании процессов опираться на HR-цикл, сверяясь, с какими его этапами связаны сегодняшние задачи.
Второе: сначала решать, с какими масштабами сейчас работаете: вся компания, функция, группа позиций или отдельная вакансия, потом выбирать подходы и инструменты оценки. Полезно более гибко изменять или дополнять критерии отбора, кастомизировать инструменты под конкретный запрос.
Третье: не смещать фокус оценки на результат, как это делают многие компании в кризис. Важно помнить, что результат и потенциал — это разные сущности, которые нужно рассматривать отдельно. Высокорезультативные сотрудники не всегда демонстрируют потенциал успешности в будущем, как при горизонтальном, так и при вертикальном перемещении. Учитывать в системе оценки три области: результат, поведение и потенциал.
Современные реалии требуют от HR дальновидности. Для компании важны не только те, кто выдают результат уже сегодня, но и те, кто принесет ей успех завтра. Что такое потенциал? Как создать скамейку запасных? Нужно ли говорить сотрудникам с высоким потенциалом, что они звезды?
