Комната: Стратегический HR.
Ведущая: Ирина Зарина, наш генеральный директор.
Гость: Светлана Старикова, HR-эксперт с 20-летним опытом работы на руководящих позициях в Carlsberg Group, пивоваренной компании «Балтика», Газпром Германия, ТПлюс, Группа «ИЛИМ».
Ведущая: Ирина Зарина, наш генеральный директор.
Гость: Светлана Старикова, HR-эксперт с 20-летним опытом работы на руководящих позициях в Carlsberg Group, пивоваренной компании «Балтика», Газпром Германия, ТПлюс, Группа «ИЛИМ».
Общий итог встречи
- Ориентируйтесь на текущий контекст, держите в фокусе внимания те акценты, которые актуальны сейчас;
- Будьте активными, извлекайте из ситуации рациональное зерно;
- Выстраивайте путь маленькими шагами, отмечайте рост и результаты, даже если нет возможности извлекать прямую выгоду от проектов в данный момент;
- Оставайтесь человечными.
HR-стратегии в условиях изменений
«Сейчас большинство HR сфокусированы на краткосрочных emergency-задачах — таких, как удержание и быстрое замещение сотрудников, создание условий для нестандартных форматов работы, мотивация и вовлечение людей, быстрое внедрение организационных изменений и т. п. Стратегии отложены, поскольку появились другие приоритеты с точки зрения выживания бизнеса.
Особенно сложно сегодня тем, кто раньше был частью глобального бизнеса. Возникает потребность создавать HR-стратегию в новых реалиях, и для этого важно разобраться, какие задачи будут стоять перед бизнесом".
Особенно сложно сегодня тем, кто раньше был частью глобального бизнеса. Возникает потребность создавать HR-стратегию в новых реалиях, и для этого важно разобраться, какие задачи будут стоять перед бизнесом".
Новая преемственность и найм out of box
«Настал момент попробовать, действительно ли работают планы преемственности — не в долгосрочной логике, а через «экстремальных» заместителей и именно сейчас. В целях немедленного замещения самое время обратить внимание на тех, кто раньше оставался на втором плане и рассматривался как стабильный рабочий потенциал компании (на перформеров, экспертов).
В условиях, когда кадровый резерв израсходован, можно воспользоваться принципом out of box, нанимая менеджеров из других бизнесов. Более важную роль сейчас играет не отраслевой опыт, а способность эффективно управлять в условиях определенного вызова. Это можно предсказать: существует корреляция между выживаемостью, способностью лидера приносить пользу компании и тем, какой стиль руководства он претворяет в жизнь. Важно помнить, что универсального стиля не существует, и акценты в управлении зависят от конкретного контекста.
Несмотря на то, что во многом это найм «кота в мешке», не стоит отказывать себе в таком риске. Сотрудники из других областей могут существенно помочь, закрыв собой критичный пласт работы. К тому же в эпоху экспериментов появляется спрос на экспертизу, которая раньше не была востребована, а отрицательный результат также становится результатом (или своевременной ошибкой компании, находящейся у стратегической развилки)".
В условиях, когда кадровый резерв израсходован, можно воспользоваться принципом out of box, нанимая менеджеров из других бизнесов. Более важную роль сейчас играет не отраслевой опыт, а способность эффективно управлять в условиях определенного вызова. Это можно предсказать: существует корреляция между выживаемостью, способностью лидера приносить пользу компании и тем, какой стиль руководства он претворяет в жизнь. Важно помнить, что универсального стиля не существует, и акценты в управлении зависят от конкретного контекста.
Несмотря на то, что во многом это найм «кота в мешке», не стоит отказывать себе в таком риске. Сотрудники из других областей могут существенно помочь, закрыв собой критичный пласт работы. К тому же в эпоху экспериментов появляется спрос на экспертизу, которая раньше не была востребована, а отрицательный результат также становится результатом (или своевременной ошибкой компании, находящейся у стратегической развилки)".
Кризисная мотивация
«Если раньше деньги не рассматривались как главная мотивация людей, то сегодня тех, кто остался, важно мотивировать материально. Это поможет снизить уровень стресса сотрудников, стимулировать их стремление продолжать работу в компании.
Материальная мотивация — это понятная и управляемая объективированная обратная связь, которая отражает трекинг успеха сотрудника. При этом деньги не должны быть единственным драйвером: важно поддерживать интерес людей к содержанию их деятельности, соревновательность и другие параметры их мотивации".
Материальная мотивация — это понятная и управляемая объективированная обратная связь, которая отражает трекинг успеха сотрудника. При этом деньги не должны быть единственным драйвером: важно поддерживать интерес людей к содержанию их деятельности, соревновательность и другие параметры их мотивации".
HR-бренд
«Смысл важен для любого человека, при этом сейчас трудно опираться на тот смысл, который олицетворяли выстроенные HR-бренды. Необходима опора, и то, какие возможности компания предоставляет для работы сейчас, отразится в будущем на восприятии ее как работодателя. Не стыдно искать индивидуальные, персонализированные решения, которые помогут усилить мотивацию человека и, в конечном итоге, улучшат бренд работодателя.
Внутренний и внешний HR-бренды ни в коем случае не должны расходиться друг с другом. Сотрудник с ярко выраженной внутренней мотивацией будет предъявлять высокие требования к ценностям компании, к особенностям организации процессов, и с этим нужно очень серьезно работать".
Внутренний и внешний HR-бренды ни в коем случае не должны расходиться друг с другом. Сотрудник с ярко выраженной внутренней мотивацией будет предъявлять высокие требования к ценностям компании, к особенностям организации процессов, и с этим нужно очень серьезно работать".
Роль работодателя и HR в условиях кризиса
«В период турбулентности работодатель зачастую выступает в роли внешнего регулятора деятельности персонала. В 2020 году запрос на постоянство (потребность в создании четких правил, в понимании сотрудниками своей роли, в материальной поддержке) впервые вышел на первое место.
Одной из первостепенных задач HR становится помощь бизнесу и топ-менеджменту в нивелировании неопределенности. Это формирование рамок деятельности для поддержания работы сотрудников, снижения уровня их стресса. Стоит делать акцент на исполнении рутинных процессов, отслеживать промежуточные итоги проекта вне зависимости от возможности достижения его итоговых результатов. Фокус внимания можно смещать на наращивание functional capabilities (способностей и умений делать то, что востребовано на рынке), реализацию командных планов развития, проведение различного рода активностей. В зоне внимания HR продолжают оставаться и такие «вечные» вопросы, как вовлечение и удержание сотрудников, управление эффективностью, найм, обучение и развитие персонала".
Одной из первостепенных задач HR становится помощь бизнесу и топ-менеджменту в нивелировании неопределенности. Это формирование рамок деятельности для поддержания работы сотрудников, снижения уровня их стресса. Стоит делать акцент на исполнении рутинных процессов, отслеживать промежуточные итоги проекта вне зависимости от возможности достижения его итоговых результатов. Фокус внимания можно смещать на наращивание functional capabilities (способностей и умений делать то, что востребовано на рынке), реализацию командных планов развития, проведение различного рода активностей. В зоне внимания HR продолжают оставаться и такие «вечные» вопросы, как вовлечение и удержание сотрудников, управление эффективностью, найм, обучение и развитие персонала".
Управление в условиях неопределенности
«Для менеджеров на первый план выходит способность жить в режиме суперкраткосрочного планирования — порой совсем без плана или путем отказа от уже созданных проектов. Руководитель должен уметь собрать команду (и себя в том числе) и настроиться на такую работу. Необходимой компетенцией становится даже не гибкость, а суперпластичность (резильентность), то есть умение очень быстро восстанавливаться.
Быть эффективным в условиях неопределенности помогает стратегия работы со стрессом через поиск и подсвечивание позитивных и полезных изменений в любой ситуации, а также активная позиция, стремление делать, т. е. осознанная активность команд. Когда есть энергия и желание снять стресс, задача руководителя — найти такую полезную работу, которая будет способствовать развитию навыков команды и снятию тревожности у сотрудников. Это ситуационное лидерство: управление выстраивается в зависимости от того, в какой стадии мотивации, знаний и навыков находятся подчиненные".
Быть эффективным в условиях неопределенности помогает стратегия работы со стрессом через поиск и подсвечивание позитивных и полезных изменений в любой ситуации, а также активная позиция, стремление делать, т. е. осознанная активность команд. Когда есть энергия и желание снять стресс, задача руководителя — найти такую полезную работу, которая будет способствовать развитию навыков команды и снятию тревожности у сотрудников. Это ситуационное лидерство: управление выстраивается в зависимости от того, в какой стадии мотивации, знаний и навыков находятся подчиненные".
Лидерство через человечность
«Начиная с периода пандемии забота о людях выходит на передний план и становится одним из ключевых качеств руководителя, позитивно влияя на его работу и восприятие сотрудниками. Человечность — это то, что отличает руководителей, нацеленных на долгосрочное сотрудничество, и сегодня лидерам особенно важно уметь принимать не только заданные нормативные, но и персонализированные решения, учитывать потребности сотрудников, понимать их психологическое состояние в конкретных обстоятельствах. Помочь в этом может анализ собственных ощущений, причин дискомфорта и актуальных потребностей, а также понимание, что подобные состояния могут испытывать и другие члены команды, оказавшись в условиях нестабильности».
Модель компетенций и вызовы
«Менеджерские компетенции — это гигиенический минимум, применимый для решения управленческих задач в самых разных ситуациях. Существуют также ценностные компетенции (ядро компании), которые характеризуют то, как именно сотрудники должны действовать, в чем заключается их принцип принятия решения. Эти оттенки компетенций составляют фундамент компании, и для его выявления и фиксации необходима сложная проработка. Если такой фундамент уже сформирован, на него и стоит опираться в условиях изменений.
В то же время, резкое изменение ситуации и стратегии бизнеса в большей степени затрагивает руководителей (остальные сотрудники продолжают выполнять свою функцию, сохранять культуру компании и ее фундамент). В новом контексте появляются вызовы (стратегические развилки), задачи которых кардинально отличаются друг от друга. Это означает предъявление совершенно разных требований к тому, как руководитель должен выстраивать работу своей команды. На первый план выходит необходимость выявить потенциал лидера к работе в новых условиях, т. е. способность эффективно справляться с задачами одного или нескольких конкретных вызовов, например, конкуренция по цене, ситуация слияний и поглощений.
Возникает и необходимость в правильной расстановке акцентов. Если доступна относительно обширная библиотека компетенций, то должно быть понимание, какие именно компетенции приоритетны в данном контексте. Для этого лидеру важно ответить на вопросы: «Зачем?» и «Что необходимо сделать?», а ответ на вопрос «Каким образом?» будет относиться уже к HR".
В то же время, резкое изменение ситуации и стратегии бизнеса в большей степени затрагивает руководителей (остальные сотрудники продолжают выполнять свою функцию, сохранять культуру компании и ее фундамент). В новом контексте появляются вызовы (стратегические развилки), задачи которых кардинально отличаются друг от друга. Это означает предъявление совершенно разных требований к тому, как руководитель должен выстраивать работу своей команды. На первый план выходит необходимость выявить потенциал лидера к работе в новых условиях, т. е. способность эффективно справляться с задачами одного или нескольких конкретных вызовов, например, конкуренция по цене, ситуация слияний и поглощений.
Возникает и необходимость в правильной расстановке акцентов. Если доступна относительно обширная библиотека компетенций, то должно быть понимание, какие именно компетенции приоритетны в данном контексте. Для этого лидеру важно ответить на вопросы: «Зачем?» и «Что необходимо сделать?», а ответ на вопрос «Каким образом?» будет относиться уже к HR".
Запись вебинара
<style>
#rec544861755 {
position: fixed;
width: 100%;
z-index: 99999;
top: 0;
}
</style>