Наталья Головизнина, начальник отдела оценки и развития ФГУП РТРС («Российская телевизионная радиовещательная сеть», далее — РТРС), подробно рассказала Ирине Мониной, нашему старшему консультанту, о проекте «Программа кадрового резерва с персональным сопровождением каждого участника» (далее — «Кадровый резерв»).
Проект был разработан и запущен в 2016 году, когда в компании численностью 14 000 человек (это 78 филиалов по всей России) возникла острая необходимость выявления и подготовки талантливых сотрудников для занятия ключевых позиций. В 2020 году программу обучения успешно завершили 25 человек, только шестеро из них еще не заняли искомые позиции в филиалах предприятия. В 2023 году стартовал третий поток программы, в мае прошло первое очное мероприятие.
Внедряла и руководила этим масштабным проектом команда из 3-х (!) человек. В интервью Наталья Головизнина делится «кухней» проекта, рассказывает о его результатах, дает практические советы коллегам. «Программа раскрывается, как цветок из бутона: с каждым годом она становится все полнее и прекраснее», — говорит Наталья.
Все началось с большой стопки распечатанных резюме… Старт проекта «Кадровый резерв»
Проект «Кадровый резерв» был запущен в «РТРС» в 2016 году, когда новая HR-команда из трех человек взялась за создание системы отбора и подготовки кандидатов на ключевые руководящие должности. Это сейчас стартовал третий поток программы, а многие выпускники первого уже заняли новые должности. А на старте проекта была только большая стопка резюме, никакой систематической работы по оценке и подготовке кандидатов на тот момент не проводилось. Высшему руководству предприятия было сложно принимать управленческие решения. Как понять, кого из этой стопки назначать? Кто что из себя представляет? Перед HR-командой встала первоочередная задача: определиться с критериями отбора кандидатов и убрать из стопки резюме тех, кто точно не подходит.
Н. Головизнина: Мы понимали, что те кандидаты, которые попали в эту стопку — это кандидаты, которые результативны сейчас на текущей должности, ведь их отметили руководители на местах. А нам хотелось, чтобы это были люди, обладающие потенциалом.
Проект создавался в первую очередь для снижения рисков, связанных с уходом из компании руководителей филиалов высшего звена. В «РТРС» две такие позиции — это должности директора филиала и главного инженера. Когда провели анализ, стало ясно, что на этих должностях работают люди достаточно зрелого возраста, необходимо готовить скамейку запасных. Тем более, что быстро найти человека «со стороны» на должность главного инженера практически невозможно: очень много профессиональных знаний и компетенций должно быть.
Из понимания профиля каждой должности, круга выполняемых задач и соответствующих им компетенций родились траектории подготовки и концепции индивидуальных треков развития, но сначала расскажем подробнее о процессе отбора кандидатов для участия в программе.
Критерии отбора кандидатов в программу, выстраивание процесса оценки
На вопрос о том, что такое «потенциал» в «РТРС» ответили так: это мотивированность на достижение результатов, набор определенных компетенций (соответствующих профилю целевой должности) и вовлеченность, лояльность компании.
В «РТРС» определили два пути выдвижения в резерв: когда руководитель подсвечивает для Департамента кадровой политики результативных ребят на местах и самовыдвижение. Когда объявляется о запуске нового потока на внутренних ресурсах, люди заявляют себя самостоятельно.
На входе количество претендентов было достаточно большим, а HR-команда состояла из трех человек, поэтому необходимо было поставить входные «фильтры» для отбора.
1) Входные формальные фильтры: каким опытом должен обладать человек; как он должен относиться к релокации и т. д.
2) Входной фильтр: способности работать с информацией. Занимая должности все выше и выше, человек сталкивается с тем, что ему надо учиться, обрабатывать все большие объем информации. Это было настольно важно, что вторым фильтром стали тесты способностей (использовали вербальный и нумерический тесты).
3) Оценка. В финале лучшие кандидаты проходили Профессиональный личностный опросник на платформе SHLTOOLS и дополнительное интервью для того, чтобы HR-ы могли уточнить и выверить всю ранее полученную информацию.
4) Технические компетенции проверялись совместно с профильным департаментом.
Чтобы получить шанс попасть в «Кадровый резерв» желающим нужно было выделить два часа времени и пройти онлайн-оценку в любое удобное время, хоть в выходной день.
После многоступенчатой оценки формируется итоговый список кандидатов, которые занимают места в очередном потоке подготовки кадрового резерва «РТРС».
Когда из непонятных маленьких картинок складывается 3D - изображение… Почему выбрали Профессиональный личностный опросник
Как правило, если в инструмент оценки верит HR-команда, верят и топ-менеджеры. Лидер команды HR-специалистов «РТРС» назначил Профессиональный личностный опросник своим коллегам, а по результатам дал каждому развернутую качественную обратную связь.
Н. Головизнина: И когда руководитель давал обратную связь по опроснику мне, я подумала: «Как человек, который знает меня месяц-два, может про меня все это знать?» Это было таким откровением, что я поверила, что это действительно стоящий инструмент, который дает четкую картинку.
Потом HR-команда тренировалась друг на друге читать отчеты-профили, интерпретировать шкалы. Когда появилась «3D-картинка» и они научились видеть, что стоит за шкалами, началась оценка кандидатов первого потока.
Профиль должности определяет необходимые компетенции
На старте проекта были разработаны профили должности главного инженера и директора филиала. Для этого проинтервьюировали достаточно большое количество работников, которые успешно работают на этих должностях. В ходе интервью говорили о тех навыках, качествах и знаниях, которые помогают быть успешными, анализировали инциденты, разговаривали об ошибках и неудачах: что помогло их преодолеть. Вся эта информация «уложена» в профиль должности, чтобы каждый участник мог оценить, чего ему не хватает. Резервисты на старте проекта должны понимать, что они только прошли оценку, назавтра руководителями они не станут, впереди долгий путь. У них есть потенциал, а программа только помогает сделать несколько шагов к должности, на которой можно принести компании максимум пользы. Кроме того, неоднократно проговаривается, что работники берут на себя ответственность за собственное развитие. И то количество пользы, которое они получат от участия, в программе во многом зависит от них самих.
Профили должностей используются второй раз — примерно в середине программы, чтобы оценить прогресс и дать еще больше информации. Для этого проводится классический очный центр оценки и задачи даются немножко «на вырост», исследуется мотивация, вовлеченность, лояльность предприятию.
Как кандидаты воспринимают обратную связь после прохождения Профессионального личностного опросника?
Мы выделяем много времени на то, чтобы дать каждому кандидату развивающую обратную связь по результатам оценки. Если люди, которые не попали в программу, просят посоветовать книги, сайты с качественным контентом, мы никогда не отказываем. Это все равно даст прирост общей эффективности предприятия.
Есть несколько случаев, когда кандидаты, не попавшие в первый поток, попали в третий. Они говорят, что благодаря обратной связи поняли, где узкие места, проработали их самостоятельно и пришли снова. Повторное прохождение опросника действительно показало движение по шкалам в правильную сторону, мы их взяли.
Успешно прошедшим отбор участникам мы честно говорим, что участие в программе — это не стопроцентная гарантия того, что они будут назначены на должность. Они могут и не получить желанного карьерного роста, статуса и денег, но точно получат прирост эффективности на текущем месте работы, осознают свои сильные стороны, увидят зоны развития. Поэтому в ходе разговора с успешным кандидатом нужно выверить, насколько он сам осознает свои слабые стороны, точки опоры.
В целом у нас обратную связь воспринимают очень хорошо. Резкого отторжения никто ни разу не высказал. Случаются инсайты, но это немного отложенный эффект. Если человек по природе вдумчив и серьезен, он просит помимо устной обратной связи основные моменты зафиксировать в форме письменного отчета, чтобы самостоятельно проанализировать и подумать. Через некоторое время он может вернуться с осознанием, что долгое время его сдерживало. И тогда он точно готов и мотивирован получить нужные знания.
Что бы вы ответили кандидату, который скептически настроен по отношению к процедурам оценки?
Негативного настроя не встречала, наоборот, у нас онлайн-оценку считают необходимой и понятной процедурой, понимают ее ценность. Самому выбрать soft-skills для развития сложно. Как понять, что развивать в первую очередь? Креативность или системность мышления? Или навыки анализа информации? Если просто дать человеку перечень важных для новой должности компетенций, он растеряется.
В рамках ИПР (это общепринятая практика) в цикл развития мы берем не больше двух компетенций, нужно сфокусироваться, иначе не будет результата. Объективная оценка важна еще и потому, что человек может ощущать себя одним образом, а со стороны выглядеть по-другому. «Зеркало» оценки подсвечивает то, что он может о себе не знать. Это не просто тест или опросник, это еще и качественная оценка со стороны Департамента кадровой политики, оценка от непосредственного руководителя, который видит человека в разных рабочих ситуациях. Такой взгляд с разных сторон помогает точно понять, над чем нужно работать.
Траектории подготовки будущих руководителей
Оценка — первый этап программы «Кадровый резерв». С нее каждый участник начинает долгий трехлетний путь подготовки. Он состоит из двух траекторий.
Общая траектория — для всех, кто попал в программу, включает формализованные тренинги по основам управления (важно грамотно давать обратную связь, знать виды контроля, уметь поставить задачу). Эта траектория позволяет выровнять уровень знаний руководителей всей сети филиалов, чтобы все знали про SMART, например, чтобы все действовали в одном информационном пространстве. Все участники приезжают в Москву на тренинги по ситуационному руководству, по управлению изменениями и т. п. Также участникам доступны вебинары от профильных департаментов генеральной дирекции, вебинары по обмену опытом, турниры по решению кейсов, стажировки в успешных филиалах сети и многое другое.
Персональная траектория разрабатывается экспертами Департамента кадровой политики «РТРС» индивидуально для каждого участника. В компании решили, что планы развития не могут быть одинаковыми для всех, ведь перед каждым резервистом стоят свои задачи, он будет работать в своем регионе и в своем контексте. Кто-то будет прорабатывать свои ограничения, кто-то усиливать сильные стороны. Кто-то научаться новому, а кто-то «отучаться», отходить от переставших работать неэффективных моделей поведения. Материалы для самостоятельного изучения тоже подбираются персонально, ведь кому-то удобнее слушать аудио, кому-то нужно больше инфографики. Одни любят саммари книг, а другие — книги в полном объеме. HR-команда сформировала качественную библиотеку, сейчас резервистам не нужно ничего искать самостоятельно по тем навыкам, над которыми они работают, все предоставляется компанией.
Н. Головизнина: Я бы сказала, что наша программа не столько дорогостоящая в плане финансов, сколько затратна с точки зрения душевных и временных вливаний со стороны Департамента кадровой политики. Зато какой результат! И он имеет синергетический эффект.
Дальше ежеквартально с участником созванивается куратор (от Департамента кадровой политики), они обсуждают прогресс в развитии навыков, чего не хватает, где ошибки. ИПР привязан к рабочим задачам, а они в течение года могут меняться, особенно в такие турбулентные времена. Если того требует контекст, вносятся изменения в ИПР. У куратора с резервистом складываются доверительные и тесные отношения, потому что они много общаются. Иногда с первого раза инструмент может не сработать, поддержка со стороны очень важна. Куратор мотивирует и иногда контролирует участника. Можно книгу прочитать бегло, видео посмотреть формально, но если впереди разговор с куратором, учатся более вдумчиво, готовятся к разговору, получается другой уровень погружения.
Итоги и эффекты. Проект «Кадровый резерв» повысил вовлеченность сотрудников компании РТРС
Отбор в первый поток программы «Кадровый резерв» был достаточно жестким, потому что стопка резюме кандидатов в РТРС копилась несколько лет, взять всех было бы нереально. К тому же, программа изначально предполагала персональную работу HR-ов с каждым из резервистов в рамках персональной траектории.
Людям, принимающим решение участвовать в программе, важно видеть, что у них есть реальные перспективы профессионального и личностного развития в нашей компании. Сейчас достаточно прозрачны и понятны критерии отбора в резерв, сложность и сроки прохождения траекторий развития, перспективы занять руководящую должность. Ребята из резерва, которые были участниками первого потока и уже заняли топовые позиции, на слуху у всего предприятия, стали яркими лидерами, о которых говорят коллеги. Их пример вдохновляет и мотивирует коллектив, круг заинтересованных в программе людей постоянно расширяется, у нас нет недостатка в желающих пройти отбор.
Ребята, которые были в первом потоке, привязались друг к другу. Они хотят двигаться дальше, теперь они являются спикерами, проводят вебинары для следующих потоков. Они рассказывают, как они предложенные инструменты внедрили у себя, показывают свои канбан-доски, рассказывают об успешно проведенных переговорах и т. д. Как реализовавшиеся руководители они становятся наставниками по ИПР для следующих потоков. И надо признать, они прекрасные наставники, потому что понимают, где что посмотреть, какую поддержку дать, как дать обратную связь.
Культура обратной связи не за один день формируется, тем более в такой большой компании. Если сначала молодые руководители очень боялись спрашивать у подчиненных: «Понятно ли я ставлю задачи?», а сотрудники не понимали, что от них хочет руководитель, то со временем к этому привыкли. Теперь обратную связь дают лучше, она помогает всем работникам развиваться.
Есть и «побочные» эффекты. Когда у нас в филиалах работают грамотные руководители, они знают процедуры цикла управления, качественно и регулярно дают обратную связь подчиненным, и это повышает качество работы и вовлеченность всех работающих с ними сотрудников.
Есть еще один важный «побочный» эффект проекта — формирование сообщества выпускников и участников программы. Общая траектория позволяет резервистам из разных городов заводить знакомства, когда они встречаются в Москве на очных тренингах. Они живут вместе, вместе учатся, в процессе устанавливают деловые контакты, которые позволяют потом очень эффективно решать какие-то рабочие ситуации. У них свои сообщества по интересам появляются, некоторые ребята начинают дружить, ездят вместе на рыбалку.
Для всех потоков программы создана общая группа в Telegram, где для поддержки интереса Департамент кадровой политики выкладывает разную информацию: какие-то статьи интересные, анонсы конкурсов, записи полезных вебинаров, видеофрагменты из фильмов для анализа. Сами ребята тоже рекомендуют друг другу книги, статьи, поддерживают друг друга. Сообщество растет, что тоже свидетельствует о росте вовлеченности сотрудников.
Проект РТРС развенчивает мифы: стоимость проведения оценки и разработки ИПР укладывается в рамки бюджета ФГУП
Нам было важно укладываться в определенные рамки, так как форма ФГУП предусматривает многоступенчатый процесс согласования бюджета проектов. Выход за определенную сумму грозит вывести процесс согласования закупок на уровень профильного Министерства. У нас есть затраты на проведение очных мероприятий (тренингов и семинаров), затраты на сотрудничество с SHLTOOLS (мы покупаем доступ к системе оценки). Но это совсем небольшие суммы в рамках такого большого предприятия. Еще мы купили пустую облачную оболочку для своей образовательной платформы, а наполнение делаем сами, потому что у нас есть редактор для создания электронных курсов, есть свой качественный контент. Поэтому так важна экспертиза тех людей, которые работают на проекте.
Чтобы соблюсти бюджет, мы многое делаем сами: и центры оценки, и управленческие поединки, и турниры по решению кейсов. Придумываем и реализуем интересные активности, которые дают человеку практику, которая не всегда может быть доступна на текущей позиции. Чтобы вести человека по ИПР, чтобы было не стыдно с ним раз в квартал общаться, каждому куратору нужно быть в тренде, много читать и смотреть, обязательно отслеживать новинки, чтобы пополнять базу знаний.
Кстати, за это тоже нас ценят работники. Сейчас очень много контента, мы отбираем самое лучшее и полезное, чтобы наш работник (очень занятый в производственной деятельности) с гарантией мог после просмотра рекомендованного вебинара взять и применить новые знания в своей работе. Нашей экспертизе доверяют, это очень важно.
Если бы вас попросили дать рекомендации начальнику HR-отдела, перед которым только что поставили задачу создать кадровый резерв, с чего вы бы посоветовали начать?
Прежде всего, нужно определить целевые позиции, поставить задачи: почему нужно создать резерв, под какие цели мы его создаем. Дальше нужно определиться, что для нас значит понятие «потенциал», на какие составные части мы его делим. Дальше нужно определить этапы оценки людей для отбора в проект, какие инструменты будут использоваться при отборе. И сразу продумать: чему будем учить участников программы, как именно будем это делать. На старте должна быть четкая структура проекта, система работы.
В проект «Кадровый резерв» попадают мотивированные люди, HR-команда проекта должна быть такой же. Это главный секрет успеха. HR-ы должны любить людей, стремиться им помогать. А работники должны видеть экспертизу кадрового департамента, без доверия сложно будет привлечь людей в резерв.
