Чем проект отличается от задачи?
Главное отличие — измеримые улучшения (выгоды) в результате реализации проекта. Результатом может быть адаптация существующих HR-практик под новые условия, совершенствование процессов, создание нового подхода. Бизнес должен обязательно получить цифры, подтверждающие достижение целей проекта.
Второе отличие проекта от обычной задачи в управлении персоналом — это межфункциональное взаимодействие внутри компании. К примеру, в проектах по автоматизации процессов почти всегда будут задействованы специалисты ИТ-подразделений. Бывает и так, что проектная команда состоит из представителей разных организаций.
Каким образом появляются HR-проекты?
Откуда возникает задача, которая становится проектом, а не рутинной деятельностью? HR-проекты обычно рождаются по трем причинам:
1. Запрос от бизнеса. В HR-департамент обращается первое лицо организации или руководитель функционального направления, который рассказывает о произошедших стратегических изменениях и необходимости участия HR для реализации новой стратегии. Выход на новые рынки или запуск нового продукта могут быть обусловлены как открывшимися возможностями, так и действиями конкурентов. Появляется HR-проект, связанный с бизнес-целями компании.
2. Изменения в законодательстве. Ярким примером является период пандемии COVID-19, когда абсолютному большинству компаний пришлось перестраивать свою работу в связи с внезапным изменением требований к работе персонала, усилением мер безопасности и другими нововведениями. Создается HR-проект под внешнюю ситуацию, которая не входила в планы бизнеса, но влияет на его устойчивость.
3. Инициатива самих HR. Часто такая инициатива возникает после проведения исследования вовлеченности сотрудников, когда, например, есть данные о том, что сотрудники не довольны своими текущими карьерными возможностями, не хватает преемников на замещение критически важных должностей и т. п. Новый HR-проект нацелен на изменение конкретных показателей.
«Вне зависимости от того, с какой стороны исходит инициатива для реализации HR-проекта, на самом начальном этапе крайне важно договориться о единообразном понимании его целей и результатов», — акцентирует внимание Лариса Ляпкова, менеджер проектов.
Если запрос приходит от бизнеса, следует прояснить цели проекта. Если инициаторами стали сотрудники HR-отдела, важно согласовать с бизнесом саму необходимость что-то делать тем или иным образом, а не только бюджет проекта. Без интереса и поддержки бизнеса инициатива HR-ов вряд ли будет успешно реализована.
Какие показатели будем измерять?
HR-проект может решать одну задачу или охватывать сразу несколько направлений. Проект может быть связан с наймом и отбором персонала; с задачами, направленными на вовлеченность сотрудников, эффективность их работы или карьерное развитие. В любом случае необходимо определить, какие показатели и метрики могут быть оценены до начала и после выполнения проекта.
Среди возможных показателей эксперты выделяют эффективность и качество процесса подбора, вовлечение и удержание сотрудников, планирование преемственности, силу бренда и др. В рамках проектов по найму персонала метриками могут быть данные по отсеву кандидатов на каждом этапе, временные и материальные затраты на закрытие одной вакансии и др.
В рамках проекта, нацеленного на усиление бренда, можно отслеживать процент соискателей, оценивающих компанию как привлекательного работодателя, а при оценке проекта по планированию преемственности — степень защищенности критически важных позиций, количество руководителей, эффективно справляющихся с задачами на новой позиции, и др. При реализации проекта важно продумать и оценить, какие показатели и метрики могут быть улучшены в рамках именно этого процесса, учесть его особенности и помнить о тех выгодах, которые призван обеспечить HR-проект.
Кто будет руководить HR-проектом?
Когда первое условие успеха реализации HR-проекта выполнено, то есть, определены измеримые выгоды от его реализации, крайне важно выделить сотрудника, который будет управлять этим процессом.
«Эффективным является решение официально назначить руководителя, а не считать таковым участника, проявляющего наибольшую инициативу», — комментирует Лариса Ляпкова.
Руководитель проекта должен быть в курсе всех событий проекта и нести за него ответственность. Проджект менеджер — координатор действий проектной команды из разных подразделений (или даже компаний), а также основное контактное лицо для внутренних сотрудников и участников со стороны заказчика проекта.
