Мне нравится черпать вдохновение и пищу для размышлений в реальных кейсах и задачах — видишь, что именно требуется узнать о людях для принятия решений, чем руководствуются компании. Особенно интересно, когда речь идет не о высшем руководстве, а о линейных руководителях, где вступает в силу статистика. Это отличный фильтр, когда уходишь от позиции «хотелось бы всего и побольше» к рациональному использованию ресурсов, да, иногда вынужденному, но это же спасает от излишеств.
Вот уж точно говорят, что лучшее — враг хорошего: выбирать лучших из лучших — проигрышная стратегия в подавляющем большинстве случаев, особенно при дефиците этих самых потенциальных лучших. Вспомним статистику, чем больше критериев задаем и выше задираем планку, тем меньший процент выборки удовлетворяет условиям :) Так вот, похоже, нам удалось найти баланс необходимого и достаточного для оценки потенциала к продвижению для стартового уровня.
Начнем со способностей — да, нужны, значимо коррелируют с зарплатой, хотя политические навыки и уровень образования тоже очень помогают, но не буду отвлекаться, на этот счет есть шикарная статья в журнале Personnel Psychology 2005 (Predictors of objective and subjective career success: a meta-analysis. Thomas W.H.Ng, Lillian T. Eby, Kelly L. Sorensen, Daniel C. Feldman).
Кандидатов условно стартового уровня или резерва оперативного уровня, как хотите назовите, не всегда разумно прогонять по всем способностям, нам можно обойтись без дифференциации на вербальные и числовые, скорее мы говорим о логике решения. Так, мы используем так называемые культурно-независимые тесты, в нашем случае диаграмматический тест, нивелируя в какой-то мере влияние академических успехов.
Вот тут-то бы международный автор развернулся на теме DEI, дайверсити, инклюзивность и т. п., но мы обойдемся без лишних слов. Мы обеспечивали равенство возможностей кандидатов до того, как это стало мейнстримом — локализация, не только норм, но и собственно стимульного материала. Вы же знаете, что тесты способностей должны проводиться на родном языке, да?
Я немного увлеклась, возвращаюсь к теме оценки потенциала. Мы остались в парадигме компетенции (как поведенческие паттерны) + мотивация достижения. На том и стоим. Популярная Learning agility (аджилити, если по-русски, ну нет общепринятого перевода) — это по факту любознательность, открытость новому опыту (привет Big Five) + когнитивные способности.
Мотивация достижения, как власть, амбиции, активность — это прекрасно и понятно, терпимость к неопределенности (и к отсутствию четкой инструкции на все случаи жизни) все более критична для резерва уже любого уровня, не только условно тактического и стратегического.
А вот классическая соревновательность, автономия (в стиле «я сам знаю, как лучше делать») на начальном уровне резерва не столь ярко проявляется, нас скорее будет волновать с вами, как впрочем и работодателя, готовность развиваться, двигаться, быть в том числе HiPro. А это про любознательность, вот почему этот фактор отражен не просто в перечне мотиваторов, но и важен для оценки готовности сотрудника двигаться, «бороться и искать, найти и не сдаваться». Хотя про «не сдаваться», это уже к амбициозности :)
Частый запрос на уровне оперативного резерва — про многозадачность, про готовность «вкалывать», переключаться. В нашем случае это про активность, про «быть занятым и при деле» и даже про терпимость к сверхурочной работе. Вы удивитесь, но есть малый процент тех, кого такое мотивирует!
Так что стремление к достижениям на этом оперативном уровне не такое «амбициозное» и не такое ориентированное исключительно на вертикальную карьеру, в отличие от модели высокого потенциала для среднего менеджмента и выше.
Еще одно значимое отличие при оценке потенциала для разных уровней управления: на старте нам важно разглядеть условно лидерские компетенции, про изменение статус-кво, про влияние на других, про поиск решения, принятие ответственности и видение общей картины. Тогда как важные для следующего уровня компетенции остаются за кадром: планирование, сотрудничество и командная работа, анализ и систематический подход.
Почему же можно и нужно обойтись без них? Дело в том, что эти поведенческие паттерны про поддержание процесса, существующего порядка, что и так культивируется и приветствуется на уровне успешных исполнителей.
Наша задача — дифференцировать не просто успешных исполнителей, но и с потенциалом для движения вперед (и проведения изменений). Как сейчас часто пишут и говорят, лидер — это не классический планирующий менеджер, а катализатор изменений (здесь сошлюсь на свой же пост от 2022 года, статья из Harvard Business School).
Преодоление трудностей как активная адаптация к разным условиям — вот наверное то, что важно для всех. Тут ничего нового, давно известна значимая отрицательная корреляция нейротизма (скажем так, это обратная сторона устойчивости и адаптивности) и карьерного продвижения, субъективного ощущения успеха и даже заработка.
Вооружившись исследованиями, опытом применения модели высокого потенциала, на мой взгляд, нам удалось приземлить модель на уровень оперативного резерва, где нам надо ответить на «простые» вопросы: хочет двигаться вперед? готов расти? сможет взять ответственность? менять себя и ситуацию? а еще и работать много :)
И да, не все люди должны расти вверх по карьере или расширять свою экспертизу, кому-то хорошо на своем месте, и это прекрасно!
