Как помочь отделу продаж продавать больше? Как улучшить клиентский сервис? С этими вопросами сталкиваются бизнесы в разных отраслях экономики. Ясно, что выбор оптимального подхода к продажам — сложное стратегическое решение, обусловленное многими факторами. Но воплощение в жизнь любых стратегий будет зависеть от исполнителей. Чем позиция более массовая (продажи в B2C) и выше текучка, тем более простой инструмент (тест способностей, например) должен использоваться. Для оценки специалистов клиентского сервиса и B2B-продаж нужны более тонкие инструменты оценки.
Как оценивать продавцов розничных магазинов при найме?
В рознице (и банковском секторе тоже) продавцы занимаются быстрыми продажами конечным потребителям. Это массовые позиции, компании нанимают большое количество сотрудников и ожидают от них выполнения KPI. Нюанс в том, что оценку розничных продавцов обычно проводят либо директора магазинов, либо и HR-ы. Через них проходит огромный поток кандидатов, поэтому время на анализ каждого отчета должно быть небольшим, а процедура оценки — простой и стандартной для всех магазинов сети. Сами кандидаты-продавцы не готовы тратить много времени на прохождение оценки. Оптимальное время на то и другое — не более 15 минут.
В случае массового найма классические схемы подбора не работают, лучше сразу оценивать склонность человека к работе с людьми, этого достаточно для решения о найме.
Стандартный отчет по опроснику 6FQ на платформе ST4 показывает 6 факторов: насколько человек готов общаться с людьми, насколько он вообще заинтересован в поведении других людей, насколько он следует инструкциям, насколько стрессоустойчив. Если человеку тяжело восстановиться после стрессового взаимодействия с покупателем, на роль продавца он точно не подходит.
Кастомизированные инструменты оценки чаще всего требуются крупным ритейлерам/банкам с большими объемами найма B2C продавцов. Сначала уточняются цели компании, какие люди нужны, затем руководитель отдела продаж делится «кухней»: какие качества приводят их продавцов к успеху, какие KPI считаются и т. д.
Кастомизация инструмента оценки под корпоративную модель компетенций может помочь увеличить средний чек и снизить текучку продавцов на испытательном сроке.
Кастомизация может касаться и только визуальной части отчета: можно вместо 6 шкал сделать профиль в виде диаграммы, где показаны риски, куда кандидат не должен попадать. А если стоит задача не выбрать лучших, а избежать рисков при найме, то можно сделать кастомизированный отчет, который будет показывать особенности нанимаемых сотрудников, их придется учитывать непосредственному руководителю.
В случае массового найма инструменты развития отличаются от тех инструментов, которые используются при подборе.
Опросник 6FQ на 10−15 минут дает достаточно информации для решения о найме, но слишком мало для развития уже нанятого продавца. Когда есть задача оценить, есть ли управленческий потенциал у сотрудника, в массовом найме используются другие, более сложные инструменты. Ссылка на образец отчета
Можно подключать тесты способностей, хотя бы базовые — сверку информации, понимание правил и т. д., потому что способности напрямую связаны с обучаемостью. Уровень способности по результатам должен быть выше, чем 30-ый процентиль. Конечно, нет научных доказательств, которые говорят о том, что тот, у кого 90-ый процентиль, будет более эффективным сотрудником, чем тот, у которого 40-ой. Но в случае массового найма тест помогает снизать риск сложностей проблем с обучением.
Какие данные анализировать при массовом найме продавцов?
Часто HR-ы собирают данные и показатели оценки по тем сотрудникам, которые прошли испытательный срок, а среди них выбирают потом успешных и неуспешных, но лучше собирать данные по тем сотрудникам, которые не прошли испытательный срок. Почему?
Через несколько месяцев данные первичной оценки при найме и данные о результатах работы прошедших испытательный срок, можно сравнить с данными тех, кто не прошел. На их основании можно сделать выводы о том, какие шкалы как влияют на общую результативность и скорректировать параметры отбора при найме.
При массовом найме нельзя измерять успешность продавцов только выполнением KPI.
Может быть точка с низкой проходимостью, и на ней специально стоит самый сильный сотрудник, который выполняет продажи именно так, как это должно быть. И может быть точка с высокой проходимостью, где сотрудники могут вообще ничего не делать, у них все равно будут покупать. Поэтому при найме продавцов в рознице нужно ориентироваться на обратную связь от руководителей, на какие-то другие качественные показатели, чтобы правильно дифференцировать, кто является успешным сотрудником не только с точки зрения результата, а с точки зрения того, каким образом он его достигает.
При массовом найме особенно актуальна интеграция платформ.
Например, вы работаете на платформе TMS, которую вы сами создали, либо заказали у поставщика. Удобно, когда вы можете направлять ссылки на тестирование прямо из этой платформы. Это как раз случай интеграции платформ: у вас в одном кабинете есть полностью информация о кандидате: например, его резюме, его какие-то другие данные, его данные по оценке. Интеграция ST4 c платформой заказчика проводится достаточно быстро.
Обучение инструментам оценки обязательно должно проводиться на местах.
Введение новых инструментов оценки розничных продавцов часто вызывает сопротивление, особенно если оценку проводят директора магазинов на местах. Обучение на местах снимает вопросы и возражения. Доверие к инструменту оценки возникает через некоторое время, когда появляются результаты в цифрах: вырос средний чек, замедлилась текучка персонала.
Как оценивать сотрудников клиентского сервиса?
Клиентский сервис обычно не предполагает массового найма сотрудников. Позиции в банковском секторе, туризме, службах поддержки клиентов предполагают, что сотрудник будет достаточно много времени уделять клиенту — это встречи, созвоны, подготовка предложений и т. д. Сотруднику нужны навыки анализа информации, склонность к работе с людьми и стрессоустойчивость. При найме сотрудников клиентского сервиса используются более сложные инструменты оценки, чем при массовом найме продавцов розничных магазинов.
Соответствие кандидата занимаемой показывает стандартный инструмент Customer Contact в ST4 и тесты способностей среднего и высокого уровней сложности.
Опросник Customer Contact построен по тому же принципу, что и большой Профессиональный личностный опросник: человеку предлагается выбрать утверждения, которые ему больше и меньше всего подходят. Все вопросы касаются, в основном, взаимодействия с людьми. Насколько ему комфортно в ситуации переговоров? Насколько он стрессоустойчив? Также учитываются планирование, методичность, то есть другие качества, которые также могут повлиять на успех в продажах.
По Customer Contact есть отчет, который показывает общий балл, баллы по 6 факторам: склонность к взаимодействию с клиентом, общительность, стрессоустойчивость, искренний интерес к поведению, искреннее желание помочь, работа в команде (готовность помогать не только клиенту, но и другим членам команды). Еще в этом отчете видна склонность к обучению, то есть, что человек сам думает о том, насколько ему интересно обучаться.
Тесты способностей для оценки сотрудников клиентского сервиса используются более сложные, чем для массового найма продавцов (вербальный, числовой и др.).
Для развития сотрудников клиентского сервиса по горизонтали можно использовать тот же самый инструмент, который уже был использован для найма. В этом отличие от массового найма.
Для повышения качества найма мы рекомендуем обычно более короткий отчет из 6 факторов. Когда клиент ставит задачу, связанную еще и с развитием, улучшением понимания сотрудника, из ST4 выгружается более подробный отчет CCSQ по 14 факторам, которые более детально показывают, в чем человек хорош в работе с клиентом.
Кому-то проще оказывать влияние, участвовать в переговорах и объяснять цены. Кто-то просто очень хорошо может строить отношения с клиентом, и такое хорошее отношение работает на продажи. В клиентском сервисе важны и навыки решения проблем, работы с рекламациями, поиска информации и так далее. Факторы, определяющие успех в продажах, сформированы на основании исследований, которые проводились компанией с целью выяснить, что же действительно показывает эффективность в продажах.
Как оценивать продавцов в B2B?
Продажа сложных услуг может идти месяцами или даже годами. В процессе взаимодействуют команды со стороны поставщика и клиента. Это могут быть услуги, программные продукты или решения, всегда что-то дорогое. В этом случае вероятность эмоциональной покупки минимальна, очень долго обсуждаются условия и выгоды для сторон сделки. С точки зрения HR цена ошибки при подборе продавца в B2B складывается из его зарплаты, стоимости обучения (часто дорогостоящего и долгого), иногда приходится выплачивать возмещение за некорректную работу с клиентами.
Для оценки продавцов в B2B мы рекомендуем использовать не один, а несколько инструментов: Профессиональный личностный опросник, Мотивационный опросник, тесты способностей среднего и высокого уровней сложности.
Продавцы в B2B уже готовы к тому, что процесс оценки при подборе может быть достаточно долгим. А поскольку результаты опросников действительны два года, эти данные можно использовать для понимания управленческого потенциала личности (при формировании кадрового резерва).
Решение на платформе ST4 «Стили продаж»
В отчете (ссылка на образец отчета) отображаются склонности, мотивация и способность к обучению плюс прогнозируемая эффективность сотрудника на разных этапах продажи. Это важно нам для понимания того, где его, возможно, нужно будет поддержать.
Шкалы блока «Базовые компетенции»
Продавцу сложного и дорогого продукта или сервиса должно быть комфортно в ситуации продаж, когда он должен кого-то убеждать, что-то презентовать. Он должен быть готов работать с возражениями и иметь определенный драйв, потому что продажи — это как раз та ситуация, когда количество переходит в качество. Стрессоустойчивость — один их факторов успеха. Продавцу нужна гибкость в общении, принятие изменений, происходящих как внутри, так и снаружи компании (меняются цены, суть КП, условия взаимодействия и т. д.). Это тоже особенность работы. Необходимо также умение внимательно слушать клиента.
Шкала блока «Мотивация»
Шкала показывает, насколько то, что хочет человек, соответствует тому, что предлагает ваша компания? Его мотивируют деньги или признание? Готов ли он поддерживать ожидаемый темп работы? Сможет ли выдерживать конкуренцию, если у вас ежедневно обновляется рейтинг лучших продавцов? Если шкала показывает различия в том, что важно для него, и в том, что предлагаете вы, то риск неудачного найма увеличивается.
Шкалы блока «Цикл продаж»
Информация из блока «Цикл продаж» нужна как для разработки стратегии, так и для проектирования взаимодействия с клиентом.
К стандартным навыкам продавцов в B2B относятся: проведение презентаций, работа с возражениями, доведение сделки до конца, послепродажное обслуживание. Если долгожданная сделка состоялась, послепродажное обслуживание приобретает огромное значение в случае рекламации. Сначала нужно снять эмоциональное напряжение клиента, потом качественно решить проблему. Тогда клиент останется лояльным, с большей вероятностью сделает повторный заказ. Это, конечно, гораздо проще, чем нарабатывать новых клиентов и «разгребать» последствия плохой отработки рекламаций.
