Рубен Арутюнян, IT-директор компании «Бизнес Психологи», делится своими размышлениями о наболевшем — о совещаниях:
Начну издалека, но это важно понять каждодму руководителю: на совещании (и вообще) вы говорите своим людям что делать или как делать? На мой взгляд, эффективнее ставить людям цели и поручать им работать с задачами, чтобы дальше они сами выбирали методы и подходы. Верхний уровень управления должен учитывать, как будет происходить взаимодействие между разными продуктовыми командами, с другими подразделениями. Это основной важный вопрос.
Второе замечание: когда человека повышают, у него меняется функционал, из специалиста он превращается в руководителя. Часто у него не хватает управленческих скиллов, часто — компетенций в направлении деятельности. И получается, что человек на должности руководителя есть, а управлять он не может, поэтому ему срочно нужен заместитель, который будет за него делать работу. Так растет цепочка согласований и увеличивается количество совещаний. Я лично приветствую уплощение структуры.
Еще пройдусь по бизнес-партнерам. Если забить «бизнес-партнер» в поисковую строку Яндекса, то в большинстве ситуаций выйдет HR Business Partner. Будем честны, бизнес-партнер — это «костыль», чтобы связывать бизнес и какую-то функцию. Просто потому, что они не могут друг друга понять, говорят на разных языках, и им нужен переводчик. Тогда этот человек, понимающий оба языка, просто фиксирует информацию на совещаниях и передает сторонам, но сам за принимаемые решения не отвечает.
Как человек, который наблюдает за HR-ами и оценкой много лет, могу сказать точно: люди не хотят принимать решения. Однажды я видел, как в одной крупной компании на совещании руководители решили делегировать принятие решений на аутсорс. Ситуация, когда люди не хотят ничего делать, не хотят брать ответственность, встречается довольно часто. Это безопасный способ не делать ошибок и спокойно получать зарплату.
Совещания «любят» в том числе потому, что это возможность размывать ответственность. Полезно, если в конце совещания все-таки есть человек, который говорит кто и что будет делать в итоге. По большому счету, совещания нужны для сбора информации от разных людей, это возможность высказать аргументы за и против. Но принимать решение, я считаю, должен один человек, который за них будет отвечать. Ни разу не видел, чтобы работала коллективная ответственность. А на следующих уровнях за свой кусок работы отвечает исполнитель (руководитель подразделения). Он может сказать реалистичный срок выполнения, может оценить возможность выполнения задачи.
У меня есть опыт участия в продолжительных совещаниях с большим количеством участников. Если я засыпаю на совещании, я там не нужен. И тогда мне становится жаль потраченного времени, всю относящуюся к моей зоне ответственности информацию я мог получить и отправить по почте.
Я фанат прямого взаимодействия. Когда есть два руководителя отдела, которые могут решить вопрос, не нужно звать еще 10 человек. Если они умеют договариваться друг с другом без поддержки и бизнес-партнеров, отлично.
