Оценка в новых условиях

Когда у#nbsp;микрофона встречаются два эксперта, беседа получается содержательной и#nbsp;душевной. Запись вебинара «Оценка в#nbsp;новых условиях» с#nbsp;участием Ирины Зариной, генерального директора, и#nbsp;Ларисы Ляпковой, менеджера проектов, вы#nbsp;можете посмотреть по#nbsp;ссылке. Основные тезисы из#nbsp;разговора#nbsp;— в#nbsp;этой статье (время прочтения 10 минут).

Содержание:

1. Российский бизнес спасут HIPO?
2. Карта активов компании
3. Стратегия#nbsp;— отправная точка оценки
4. Процесс оценки от#nbsp;SHL Россия

***

Новая реальность#nbsp;— это не#nbsp;временное состояние, которое можно переждать, нам в#nbsp;этой реальности предстоит жить и#nbsp;принимать решения. Даже если стратегия компании нигде не#nbsp;записана, она должна быть в#nbsp;голове руководителей, хотя#nbsp;бы как понимание вектора движения бизнеса в#nbsp;пространстве и#nbsp;времени. Многие компании сейчас сталкиваются с#nbsp;поисками новых руководителей проектов или подразделений. К#nbsp;ударам судьбы все оказались подготовлены по-разному. Есть преемник, но#nbsp;справится#nbsp;ли в#nbsp;новых условиях? Нет преемника, как#nbsp;же его найти внутри компании или на#nbsp;внешнем рынке?

Обычно компании обращаются к#nbsp;нам, чтобы мы#nbsp;помогли оценить потенциального руководителя. Самый частый запрос: готов#nbsp;ли он#nbsp;уже сейчас занять новую должность? С#nbsp;таким запросом оценка либо встраивается в#nbsp;программу преемственности (выбирают самых лучших преемников), либо в#nbsp;процесс найма (освободилась какая-то вакансия, нужен более широкий пул кандидатов, включая внешних). Второй традиционный запрос#nbsp;— это набор в#nbsp;кадровый резерв (программы HIPO). Тогда мы#nbsp;ищем сотрудников с#nbsp;потенциалом. Если потенциал есть, сотрудник будет успешен в#nbsp;любой компании, независимо от#nbsp;специфики деятельности. Поэтому используются программы обучения и#nbsp;удержания талантов, чтобы сотрудники с#nbsp;высоким потенциалом не#nbsp;покидали компанию при первом интересном предложении от#nbsp;конкурентов.

В#nbsp;новых условиях мало просто найти HIPO и#nbsp;назначить руководителем. К#nbsp;ситуации неопределенности терпимы около 16% руководителей и#nbsp;экспертов, только 6,4% из#nbsp;них считают неопределенность мотивирующим фактором (это данные по#nbsp;российской выборке на#nbsp;2019 год). В#nbsp;разных странах по-разному, в#nbsp;среднем около 7%. Возникает резонный вопрос: у#nbsp;кого в#nbsp;конкретном проекте потенциал к#nbsp;чему? В#nbsp;какой среде этот конкретный HIPO будет максимально полезен? Что сможет? Что потянет? И#nbsp;как HR-у сделать такую перестановку, чтобы все у#nbsp;него получилось?

Финансовый, временной, материальный и#nbsp;человеческий (количественный и#nbsp;качественный) ресурсы должны быть хорошо известны первым лицам компании. Что может получиться как результат соединения стратегии, новых задач и#nbsp;тех людей, которые уже есть? Карта активов является одной из#nbsp;отправных точек оценки персонала.

Очень мало людей, которые готовы к#nbsp;неопределенности и#nbsp;новым вызовам. Вызов#nbsp;— это набор задач в#nbsp;определенном контексте. Компания на#nbsp;растущем рынке? Или уже на#nbsp;насыщенном рынке и#nbsp;толкается локтями, конкурирует по#nbsp;цене? Происходит слияние/поглощение, пусть и#nbsp;негласное, активов разных компаний, перемешивание? Все перечисленное требует разных стилей управления и#nbsp;руководства. Такой подход к#nbsp;поиску преемников#nbsp;— от#nbsp;вызовов#nbsp;— очень важен именно для#nbsp;руководителей высшего звена или претендентов на#nbsp;эту роль (и#nbsp;позиции выше). HR#nbsp;должен хорошо понимать, справится#nbsp;ли HIPO с#nbsp;вызовами, чтобы случайно не#nbsp;лишить компанию ценного ресурса, а#nbsp;человека#nbsp;— успешной карьеры.

Рекомендуем при оценке смотреть на#nbsp;связку стиля руководства с#nbsp;количеством актуальных вызовов, которые потенциальный руководитель способен решить. Самый замечательный руководитель может взять на#nbsp;себя не#nbsp;более семи вызовов.

Как это ни#nbsp;пафосно звучит, отправной точкой оценки сотрудников служит стратегия. Какая стратегия актуальна именно сейчас, с#nbsp;учетом быстро меняющихся условий#nbsp;— это действительно сложно понять и#nbsp;руководителям, и#nbsp;HR-ам.

Представим, что стратегически компания двигается в#nbsp;сторону клиента и#nbsp;клиентоцентричности. Как реализовать эту «работу с#nbsp;клиентом»? Один путь#nbsp;— персонификация, индивидуализация, больше human touch; второй#nbsp;— работа с#nbsp;клиентом как отлаженный процесс, высокие стандарты качества, в#nbsp;каком-то смысле конвейер. Результат похожий, но#nbsp;работа с#nbsp;персоналом организована по-разному, потому что и#nbsp;руководители разные, и#nbsp;люди внутри, а#nbsp;целом#nbsp;— разные взгляды на#nbsp;дальнейшее развитие.

Когда SHL Россия организует работу в#nbsp;проекте, то#nbsp;самое интересное#nbsp;— это выбор приоритета бизнеса с#nbsp;первыми лицами. Решения принимает обычно не#nbsp;только первое лицо, но#nbsp;и#nbsp;тот ближайший круг, который определяет стратегию, влияет и#nbsp;реализует. Самое интересное начинается тогда, когда участники предлагают две или три разные картинки. Например, развитие ИТ-бизнеса. Можно выбрать продуктовый подход, когда компания продает продукты, а#nbsp;можно#nbsp;— разработку под заказ (с#nbsp;интеграцией и#nbsp;сопутствующими услугами). Нужно определиться, либо ты#nbsp;продукт, либо услуга. И#nbsp;если в#nbsp;головах первых лиц не#nbsp;сформировался ответ, невозможно дальше принимать решения по#nbsp;организации работы, формулировать требования к#nbsp;руководителям и#nbsp;сотрудникам.

Мы#nbsp;помогаем в#nbsp;выборе приоритетов, синхронизируем картину мира первых лиц, и#nbsp;только потом получается вместе сформулировать критерии оценки людей. Стратегия может устареть частично, но#nbsp;полностью#nbsp;— редко. Руководителям достаточно бывает собраться и#nbsp;проговорить развилки, уточнить задачи. Как понять, что пора корректировать стратегию? Где тревожные звоночки раздаются?

У#nbsp;проектов, связанных с#nbsp;оценкой персонала и#nbsp;развитием, есть и#nbsp;сигнальная функция. Как только копания начинает транслировать внятные критерии оценки внутри одного проекта, всем сотрудникам отлично «слышно» и#nbsp;критерии работы, и#nbsp;приоритеты компании. И#nbsp;обратная связь#nbsp;— это тоже результат проекта. В#nbsp;ситуации неопределенности стратегия у#nbsp;кого-то теряется из#nbsp;виду, у#nbsp;кого-то резко меняется, к#nbsp;нам обращаются за#nbsp;помощью, но#nbsp;сомневаются: откуда вам знать наши проблемы.

Никто не#nbsp;знает бизнес клиента лучше самого клиента, поэтому мы#nbsp;предлагаем работать с#nbsp;конструктором, основой, которую можно править. Можно сказать, что мы#nbsp;даем заказчику определенность за#nbsp;счет конструктора. 27 стратегических развилок (вызовов)#nbsp;— это исчерпывающий конструктор. Он#nbsp;показывает связь задач конкретных, обусловленных контекстом, со#nbsp;стилистическими особенностями руководителя. Попадает#nbsp;ли он в#nbsp;эту задачу, может#nbsp;ли быстро нарастить опыт.

Процесс оценки от#nbsp;SHL Россия

Поняв приоритеты, разложив конструктор, клиент несет в#nbsp;свою компанию новую определенность, транслирует сотрудникам новые требования и#nbsp;критерии. Что дальше, надолго#nbsp;ли хватит ясности? Если вы#nbsp;на#nbsp;180 градусов не#nbsp;развернули свой бизнес, у вас есть ценностные компоненты, которые имеют низкую скорость изменений. Корпоративная культура компании тоже относительно стабильна.

Разные задачи и#nbsp;контекст связаны с#nbsp;управлением бизнесом. Задача может быть на#nbsp;год, на#nbsp;два, на#nbsp;три, а#nbsp;потом поменяться. Высший менеджмент больше привязан к#nbsp;контекстной составляющей. Поэтому вызовы#nbsp;— это своего рода надстройка над компетенциями руководителей, они помогают определить специфику управления бизнесом для#nbsp;конкретной стратегии. Поэтому «точки опоры» нельзя менять часто, а#nbsp;все связанное с#nbsp;высшим менеджментом#nbsp;— можно и#nbsp;нужно.

Руководитель, который легко достигает результата в#nbsp;ситуации высокой неопределенности, делает это не#nbsp;благодаря каким-то знаниям. У#nbsp;него есть способ принятия решений при недостатке данных, свой способ действия. Принятое решение может быть неправильным, но#nbsp;оно снижает неопределенность, а#nbsp;это очень важно. И#nbsp;такой руководитель готов транслировать решение другим людям в#nbsp;компании, что считывается ими как элемент заботы и#nbsp;внимания. Какие#nbsp;бы ни#nbsp;были вызовы, элемент человечности нужен успешному лидеру обязательно.

Рассмотрим этапы оценки, которые мы#nbsp;проходим вместе с#nbsp;клиентами. Первый шаг#nbsp;— это выбор стратегических вызовов. В#nbsp;ходе онлайн-опроса за#nbsp;10 минут определяем ключевые вызовы из#nbsp;конструктора. Затем происходит стратегическое интервью или элемент стратсессии. Обсуждаем вызовы, какая стратегия реализуется на#nbsp;самом деле, не#nbsp;на#nbsp;бумаге, что надо от#nbsp;людей. На#nbsp;выходе получается 5−8 вызовов. Зачастую эти вызовы выглядят так: что мы#nbsp;делаем, где делаем, каким образом, на#nbsp;каком рынке. Собирается стратегия. Дальше можно остановиться и#nbsp;как-то транслировать команде. Когда руководитель рассказывает о#nbsp;репертуаре вызовов, он#nbsp;доносит приоритеты своим подчиненным руководителям и#nbsp;получает обратную связь, уже можно работать.

Второй шаг#nbsp;— диагностика соответствия руководителей вызовам. Проводится онлайн-оценка с#nbsp;помощью SHLTOOLS 4.0. Можно посмотреть топ-менеджера или команду руководителей: есть#nbsp;ли уже опыт работы с#nbsp;этими вызовами, есть#nbsp;ли полное соответствие, либо потенциал. Зачастую это происходит в#nbsp;рамках интервью и#nbsp;симуляций. На#nbsp;основе результатов рождается план действий, командная карта, которую можно использовать для#nbsp;принятия управленческих решений.

Не#nbsp;всегда есть возможность поговорить с#nbsp;первыми лицами компании, не#nbsp;всегда есть возможность проработать всю ситуацию до#nbsp;конца. Но у#nbsp;нас как у#nbsp;провайдера оценки есть понимание, какие они, приоритетные вызовы, с#nbsp;которыми сталкиваемся почти все мы. Это неопределенность, ограниченность ресурсов, быстрый цикл изменений, необходимость переизобретать бизнес, работа с#nbsp;командой.

23% высшего менеджмента (наша выборка, 543 человека, которые либо проходили ассессмент, либо интервью) говорят, что привыкли к#nbsp;ограниченности ресурсов, то#nbsp;есть этот вызов есть, но#nbsp;не#nbsp;сильно пугает. А#nbsp;с#nbsp;чем действительно сложно? Только 11% справляются с#nbsp;«распределенными командами», потому что приходится делегировать, отдавать власть, отпускать контроль. 13% топов могут выстроить циклы с#nbsp;быстрыми изменениями, итерациями.

Применение результатов оценки для#nbsp;развития команды высших руководителей. Представим себе, что мы#nbsp;прошли онлайн-опрос и#nbsp;мы#nbsp;смогли выбрать для#nbsp;команды разные вызовы. В#nbsp;отчете есть блоки, связанные с#nbsp;изменениями, с#nbsp;эффективностью команды. Есть некоторые блоки, связанные с#nbsp;рисками, внешней средой. Но#nbsp;ключевой блок, различающий стратегии команий,#nbsp;— достижение результата. Может случиться так, что, сводя в#nbsp;общую матрицу, что актуально сейчас и#nbsp;в#nbsp;будущем, мы#nbsp;получим разные ответы, иногда прямо противоположные, когда эти стратегии не#nbsp;очень хорошо существуют вместе. Нужно понять, что в#nbsp;головах у#nbsp;разных стейкхолдеров, а#nbsp;конфликтующие взгляды разрешать. Так создается карта команды для#nbsp;принятия решений.

Бывает полезно по#nbsp;результатам оценки посмотреть и#nbsp;существенные риски, связанные с#nbsp;персоналией какого-либо руководителя. Риск может быть связан с#nbsp;мотивацией или с#nbsp;ситуацией выгорания. Есть#nbsp;ли у#nbsp;него базово нужные управленческие навыки? Бывает, например, что никто не#nbsp;хочет работать внешним лицом организации, устанавливать контакты во#nbsp;вне. Если это основа стратегии компании, то#nbsp;отсутствие такого «спикера»#nbsp;— проблема и#nbsp;риск. Обычно на#nbsp;одного члена команды руководителей приходится 1−3 ярких вызова, две зоны, которые человек может закрыть#nbsp;— это нормально. Общая карта команды тем и#nbsp;полезна, потому что показывает, кто что закрывает. И#nbsp;как провести ротацию в#nbsp;экстренной ситуации.

В#nbsp;нашей компании такого рода проект занимает три недели, с#nbsp;учетом выбора стратегии. Оценка про вызовы#nbsp;— это прямо здесь и#nbsp;сейчас, разрабатываем конкретную стратегию и#nbsp;задачу для#nbsp;высшего менеджмента. Оценка компетенций и#nbsp;ценностей#nbsp;— это некий культурный код, который все-таки более стабилен. Хотя совмещать их#nbsp;полезно. HR-ам в#nbsp;ситуации неопределенности волей-неволей приходится заниматься не#nbsp;только развитием и#nbsp;обучением персонала, но#nbsp;и#nbsp;помогать руководителям в#nbsp;принятии управленческих решений.