В исследовании HR Tech Survey 2021−2022 компании «Технологии доверия» принимали участие только крупные компании*, интервью проводились с января по июнь 2021 года, когда главным фактором неопределенности оставалась пандемия коронавируса. Каким виделось ближайшее будущее цифровизации HR-функции совсем недавно? Из конца декабря 2022 года читать планы на 2025 год особенно интересно.
* Компании из России и Казахстана. Численность персонала в компаниях варьируется от 1500 до 72 000 сотрудников. Выручка участников опроса находится в промежутке от 2 млрд рублей до 1 триллиона. Капитализация компаний насчитывает от 63 млрд рублей до 3,7 трлн рублей. Источник: HR Tech Survey 2021−2022, Технологии Доверия.
Исследование показало, что в перспективе до 2025 года эйчары собирались совершенствовать свои цифровые инструменты и создавать новые для критически важных направлений (перечень по степени значимости):
- Кадровое администрирование и отчетность.
- Поиск, подбор и адаптация персонала.
- Обучение и развитие персонала.
- Управление вознаграждением и льготами.
- Долгосрочное планирование численности.
Вероятнее всего, эти планы будут скорректированы и воплощены в жизнь до 2025 года. HR-ы крупных компаний освоились в роли бизнес-партнеров (тот же вывод можно сделать из нашего исследования LATR-2022). Они хорошо понимают, что в любой экономической ситуации персонал останется долгосрочным преимуществом бизнеса, фактором устойчивости на рынке, а для управления этим активом нужны цифровые продукты. Одни — для хранения и анализа данных, другие — для автоматизации рутинных операций и повышения производительности труда (как персонала, так и самих HR-ов).
У коллег из «большого» бизнеса есть серьезное преимущество — опыт внедрения цифровых решений. Они знают основных разработчиков ПО, стоимость готовых решений, возможности различных облачных сервисов и приложений. У них есть проектные команды и представление о том, как управлять изменениями. Многие HR успели пережить неудачное внедрение готового IT-продукта или набить шишек при внедрении собственной IT-разработки, провести удачный пилот или сменить подрядчика.
Основываясь на своем опыте, участники исследования HR Tech Survey 2021−2022 признают, что цифровизация HR-функции возможна только при учете барьеров и рисков. Четыре аспекта, которые крупные компании обязательно учитывают при планировании новых цифровых проектов:
- Особенности корпоративной культуры. Как сотрудники обычно воспринимают изменения и инновации?
- Стратегическая повестка компании. Вписывается ли проект цифровизации в корпоративную стратегию? Топ-менеджмент его поддерживает?
- Бизнес-процессы. Если бизнес-процесс отлажены, цифровые решения будут внедряться успешнее.
- Внутренние компетенции. Участники проектных групп имеют достаточно управленческих, цифровых и коммуникационных компетенций для реализации HR-проекта?
Критерии и условия реализации проектного подхода в управлении персоналом
Структура проектной команды — как распределить роли и ответственность и не запутаться
Крупные компании считают процесс цифровизации HR-функции постоянным и непрерывным, где новые улучшения основываются на полученных эффектах и обратной связи. Иными словами, цифровизация перестала считаться «проектом с датой начала и датой завершения». Теперь это процесс, который состоит из четырех последовательных этапов, внутри которых реализуются отдельные проекты:
1. Разработка стратегии цифровизации HR-функции. Особенно важно определить уровень текущей цифровой зрелости функции и соотнести цели ее развития со стратегическими целями всей компании.
a. Анализ внешних факторов
b. Определение целей и результата
c. Создание проектного офиса трансформации
d. Формирование дорожной карты
2. Оптимизация бизнес-процессов. На этом этапе HR может воспользоваться всем известным арсеналом лин-методик, позволяющим эффективно оптимизировать текущие бизнес-процессы.
a. Диагностика процессов
b. Планирование процессных изменений
c. Реализация изменений
d. Анализ полученного эффекта
3. Внедрение цифровых решений. Ключевую роль на этом этапе играет цифровая грамотность команды HR, которая будет активно участвовать в коммуникации с ИТ-специалистами, разработчиками и поставщиками.
a. Анализ рынка цифровых решений
b. Формирование технического задания
c. Проведение пилотного внедрения
d. Масштабирование и анализ обратной связи
4. Организационные изменения.
a. Разработка организационно-функциональной модели
b. Разработка принципов управления командами
c. Запуск пилота
d. Масштабирование на всю функцию
Функциональную модель HR-подразделения меняют под стратегические задачи, внедряются подходы к управлению кросс-функциональными командами. Наиболее подходящим методом работы многие из участников исследования считают Agile-подход.
При выборе внешних поставщиков IT-решений крупные компании обращают внимание на следующие параметры (места по степени значимости):
- Релевантный опыт (в то же время около 70% респондентов готовы использовать решения стартапов из HR Tech).
- Доступная стоимость внедрения и использования.
- Репутация поставщика на рынке.
- Функционал и качество предоставляемого решения.
- Качество технического воплощения.
Рынок готовых IT-решений для HR активно развивается. Наблюдается всплеск активности среди HR Tech стартапов. На российском рынке присутствуют «монолитные» решения, которые используются для кадрового администрирования, расчета вознаграждений и организации внутренних коммуникаций (HR-порталы). Достаточно и «нишевых» решений. Они решают задачи поиска, подбора и адаптации персонала, удержания талантов, обучения и развития персонала, управления ценностным предложением сотруднику. К «нишевым» решениям относится и платформа онлайн-оценки персонала SHLTOOLS 4.0.
