Зимой 2023 года мы попросили российских HR-специалистов в#nbsp;рамках десятого юбилейного исследования LATR рассказать о#nbsp;тенденциях и#nbsp;практиках сегодняшнего времени. В#nbsp;опросе приняли участие 150 специалистов и#nbsp;руководителей сферы управления персоналом. Чуть более четверти (28%) из#nbsp;них HR-директора, около четверти (24%)#nbsp;— HR-джинералисты, остальные респонденты#nbsp;— HR-ы, специализирующиеся на#nbsp;разных темах. Что касается выборки по#nbsp;отраслям, то#nbsp;порядка 26% выборки составили HR-ы из#nbsp;разных секторов промышленности, включая нефтегаз, металлургию, легкую промышленность, FMCG и#nbsp;так далее. Довольно существенный слой респондентов (20%)#nbsp;— HR-ы из#nbsp;сферы#nbsp;IT и#nbsp;телекома.
Исследование показало, что стратегическая роль и#nbsp;положение HR-ов в#nbsp;организации сохраняется, хотя есть некоторые и#nbsp;довольно существенные изменения. Сегодня два HR-а из#nbsp;трех считают, что сфера ответственности и#nbsp;круг задач значительно расширились за#nbsp;последний год или два. Среди#nbsp;HR из#nbsp;промышленных компаний с#nbsp;этим столкнулись лишь 51%, а в#nbsp;IT об#nbsp;этом говорят уже 80% опрошенных. Этот тренд#nbsp;— массовый, но#nbsp;при этом для#nbsp;разных компаний может быть характерен в#nbsp;большей или меньшей степени.
Когда мы#nbsp;спросили наших респондентов о#nbsp;том, в#nbsp;чем именно выражается это расширение сферы ответственности и#nbsp;круга задач, чаще всего опрошенные#nbsp;HR указывали следующие варианты:
Появление принципиально новых задач, необходимость интенсивного взаимодействия и#nbsp;координации с#nbsp;другими функциями организации.
Возросшее внимание к#nbsp;данным и#nbsp;аналитике#nbsp;— причинам и#nbsp;факторам, повлиявшим на#nbsp;полученные результаты, вопросам эффективности HR-процессов и#nbsp;возможностям их#nbsp;оптимизации.
Рост уровня загрузки и#nbsp;количества задач по#nbsp;прежним направлениям работы.
Если#nbsp;же сравнивать эти направления с#nbsp;требованиями и#nbsp;ролями, которые мы#nbsp;выделяли в#nbsp;прошлом году, то#nbsp;надо сказать, что сегодня на#nbsp;первый план выходят вопросы партнерства, HR-у нужно быть «мастером на#nbsp;все руки» в#nbsp;смысле проектного менеджмента. Что явно отошло на#nbsp;второй план по#nbsp;сравнению с#nbsp;прошлым годом, так это необходимость быть таким проводником и#nbsp;организатором инноваций. Изменение культуры, структуры, стратегии#nbsp;— это все просто менее востребовано сегодня.
Приоритеты HR для#nbsp;российских организаций сегодня
Приоритетом номер один уже на#nbsp;протяжении многих последних трех лет остается внешний найм. Вовлечение и#nbsp;удержание в#nbsp;этом году#nbsp;— на#nbsp;втором месте, адаптация и#nbsp;онбординг#nbsp;— на#nbsp;третьем. Среди приоритетов российских#nbsp;HR можно выделить три стержневые темы.
Первая тема, которая объединяет задачи найма, онбординга и#nbsp;развития бренда#nbsp;— это привлечение необходимых ресурсов.
Это одна из#nbsp;ключевых задач, которая стоит перед сферой#nbsp;HR сегодня.
Вторая тема тоже остается прежней: поддержка, вовлечение и#nbsp;развитие сотрудников.
Здесь фокус не#nbsp;только на#nbsp;обучении и#nbsp;развитии, но#nbsp;и#nbsp;на том, что касается именно поддержки сотрудников и#nbsp;устойчивости (sustainability).
Третья тема: обеспечение эффективности деятельности организации. Здесь и#nbsp;перформанс-менеджмент как набор практик и#nbsp;подходов, связанных с#nbsp;контролем, управлением распределением задач, отслеживанием, и#nbsp;новая задача#nbsp;— HR-аналитика, которой не#nbsp;было в#nbsp;топе приоритетов в#nbsp;прошлом году. И#nbsp;все чаще, когда мы#nbsp;говорим про HR-аналитику, мы#nbsp;имеем в#nbsp;виду подключение какой-то технологии искусственного интеллекта.
Некоторые вопросы и#nbsp;темы, которые были некогда очень популярны, например, выявление высокопотенциальных сотрудников или та#nbsp;же#nbsp;самая диджитализация процессов, сегодня уже не#nbsp;входят число самых значимых.
Наблюдается заметное различие приоритетов#nbsp;HR между отраслями. Если мы#nbsp;говорим про HR-приоритеты среди промышленных компаний, то#nbsp;там значительно реже в#nbsp;число важнейших задач входит развитие поведенческих компетенций. Если мы#nbsp;говорим про сферу услуг, торговлю, логистику, финансы и#nbsp;так далее, там гораздо реже в#nbsp;приоритетах вовлечение и#nbsp;удержание, HR-аналитика.
Но#nbsp;самое необычное, самые яркие моменты мы#nbsp;увидели среди компаний сферы#nbsp;IT. Значительно чаще они отмечают как приоритетный перформанс-менеджмент, значительно чаще они отмечают развитие компетенций. Ощутимо реже указывают адаптацию и#nbsp;онбординг. Необычно с#nbsp;точки зрения HR-ов из#nbsp;других отраслей: обучение в#nbsp;плане профессиональных знаний и#nbsp;навыков вообще не#nbsp;вошло в#nbsp;число ключевых приоритетов ни#nbsp;для одного респондента из#nbsp;отрасли IT, которых мы#nbsp;опросили! Это необычно.
Ресурсы
HR#nbsp;должен быть бизнес-партнером, HR#nbsp;должен быть проектным менеджером, должен многое. Следующий логичный вопрос: а#nbsp;есть#nbsp;ли ресурсы, которые помогут это все воплотить в#nbsp;жизни?
В#nbsp;каждой третьей организации наблюдается существенный рост#nbsp;— 10% или больше. Аналогичное падение на#nbsp;10% процентов или больше сокращения бюджета наблюдается в#nbsp;каждой четвертой#nbsp;— несколько меньше. В#nbsp;целом какого-то явного тренда нет. Очень многое определяется даже не#nbsp;отраслью, а#nbsp;положением каждой отдельной компании. И#nbsp;даже когда бюджеты увеличиваются, это еще не#nbsp;гарантирует наличие нужных ресурсов.
У#nbsp;50% организаций в#nbsp;России сегодня горизонт планирования сократился до#nbsp;одного года или меньше. Когда мы#nbsp;говорим про планирование на#nbsp;один год или меньше, это значит, что компания постоянно ищет оптимальные способы реагирования на#nbsp;сложившуюся внешнюю ситуацию. Настоящая стратегия осталась у#nbsp;тех 11% компаний, у#nbsp;которых горизонт все еще больше, чем два года. Горизонт планирования менее, чем три месяца, встречается лишь у#nbsp;1 компании из#nbsp;10. Отраслевых различий выявить не#nbsp;удалось.
Последствия цифровизации
С#nbsp;начала пандемии коронавируса в#nbsp;2020 году очень быстро нам почти всем пришлось учиться переходить в#nbsp;онлайн. Примерно через год-полтора после того, как это началось, мы#nbsp;спросили у#nbsp;российских HR-ов: что именно поменялось. В#nbsp;этом году этот вопрос не#nbsp;задавали, предполагаем, что картинка остается примерно той#nbsp;же самой.
Только 10% считают, что управление персоналом в#nbsp;их#nbsp;организации может называться полностью оцифрованным.
Существенные изменения в#nbsp;рабочих процессах, задачах, подходах, инструментах, каналах взаимодействия важны в#nbsp;первую очередь потому, что появилась возможность работать в#nbsp;удаленном формате.
Всеобщая «удаленка для#nbsp;всех» есть меньше, чем в#nbsp;20% организаций в#nbsp;России сегодня. Но#nbsp;хотя#nbsp;бы частично удаленная работа открывается уже больше, чем в#nbsp;80% организаций. Удаленный формат работы не#nbsp;предусмотрен всего в#nbsp;17% компаний. И#nbsp;почти 2/3 HR-ов сказали, что тот набор возможностей удаленной работы, который предлагается сегодня, останется без имзменений.
Задачи в#nbsp;оценке персонала
Цифра, которая важна: 58%, то#nbsp;есть больше половины HR-ов, опрошенных нами, сегодня отметили, что усилился дефицит квалифицированного компетентного персонала. Вопрос в#nbsp;том, какие именно факторы в#nbsp;первую очередь нужно оценить. Что востребовано? Что представляется значимым?
Оказалось, что при оценке руководителей востребованы не#nbsp;только привычные компетенции (стратегическое и#nbsp;критическое мышление, ориентация на#nbsp;результат, готовность к#nbsp;риску, умение убеждать других), но#nbsp;и#nbsp;некоторое качество, которое особенно актуально для#nbsp;организационных культур, которые можно назвать человекоцентричными. В#nbsp;таких культурах именно сотрудники выходят на#nbsp;первый план. Что это за#nbsp;качество? Это соответствие ценностям и#nbsp;эмоциональный интеллект.
80% респондентов сказали, что нужно оценивать потенциальных директоров на#nbsp;соответствие ценностям и#nbsp;культуре компании.
Для#nbsp;других категорий персонала картинка получается чуть более предсказуемой. Про молодых специалистов чаще выходят на#nbsp;первый план мотивация и#nbsp;креативность. Когда мы#nbsp;говорим про производственный персонал#nbsp;— выходят на#nbsp;первый план надежность и#nbsp;исполнительность.
Как именно это все оценить?
Прошлогоднее исследование показало, что самым популярным инструментом оценки с#nbsp;огромным отрывом остается интервью по#nbsp;компетенциям. Дальше с#nbsp;огромным отрывом идут кейс-тесты или кейсы, то#nbsp;есть это не#nbsp;всегда такой настоящий психометрический инструмент, просто могут быть кейсы внутри интервью зашиты. Уже потом разного рода психометрика: тесты способностей, личностные опросники и#nbsp;центры оценки.
Первый вывод состоит в#nbsp;том, что мир меняется. HR#nbsp;должны активнее, чем раньше, пересматривать свои приоритеты, учить новые роли, находить баланс между своими тремя задачами. Привлекать для#nbsp;организации необходимые ресурсы, во-первых. Обеспечивать эффективность деятельности, во-вторых. И#nbsp;представлять сотрудникам, в-третьих, необходимую поддержку и#nbsp;развитие.
Для#nbsp;того, чтобы#nbsp;HR продолжал приносить организации пользу, HR-ам критически важно поддерживать диалог с#nbsp;бизнесом. Не#nbsp;только с#nbsp;руководством, не#nbsp;только с#nbsp;топами, но и#nbsp;с#nbsp;разными подразделениями бизнеса. Это позволит выбирать те#nbsp;подходы и#nbsp;решения, которые будут соответствовать контексту, в#nbsp;котором организация существует, целям, культуре, потребностям, ресурсам бизнеса и#nbsp;так далее.
Второй вывод: ресурсов мало, неопределенности много. Именно в#nbsp;этих условиях очень важным источником ускорения, упрощения, гибкости в#nbsp;смысле принятия решений, прозрачности, открытости коммуникации, поиска каких-то принципиально новых идей, источником этого всего могут стать цифровые технологии. Они помогают находить неожиданные возможности. Это повод пересмотреть все подходы, идеи и#nbsp;смыслы.
Третий вывод. Интеллект у#nbsp;нас, внутри нашей сферы, может быть искусственный, может быть природный, но#nbsp;HR-у в#nbsp;любом случае нужны объективные достоверные данные. Для#nbsp;этого нужны качественные инструменты оценки.
Мы как поставщик инструментов оценки заботимся о#nbsp;том, чтобы данные несли инсайт. Мы#nbsp;уделяем большое внимание тому, корректно#nbsp;ли ставится задача оценки, корректно#nbsp;ли выбирается параметр измерения, учитываем#nbsp;ли мы#nbsp;реальность организации, процессов, культуры, ролей, всего остального, когда выбираем вопрос, на#nbsp;который будем искать ответ. Наши эксперты всегда рады помочь и#nbsp;поддержать бизнес на#nbsp;этом пути исследования и#nbsp;задавания вопросов.
Полная версия исследования «HR#nbsp;в#nbsp;ожидании шторма: тенденции и#nbsp;практики управления персоналом» (LATR-2023) доступна пользователям SHLTOOLS 4.0 в#nbsp;разделе «Инсайты».