Эффективность любого сотрудника состоит из четырех компонентов: способностей, мотивации, личных особенностей, знаний и навыков. Что при подборе IT-руководителей стоит оценивать в первую очередь?
Первое — системное мышление. Для руководителя в сфере IT критически важно иметь способность видеть системы, видеть классификацию, видеть развитие систем, как и что происходит, то есть, причинно-следственные связи.
Для будущего архитектора системы важна способность к пространственному мышлению, потому что ощущение объектов в пространстве — это важный предиктор интеллекта в целом. Не менее важна и способность укладывать знания в систему, которая — внимание — не связана с языком. Если вы рассматриваете найм из других сопредельных государств и регионов (такая тема сейчас будет возникать), то лучше проверять кандидатов именно на системное мышление, это культурно независимая история.
В ST4 рекомендуем использовать Тест системного мышления и Тест пространственного мышления.
С другой стороны, оценивать числовые способности айтишников практически бессмысленно. Да, это вам даст какую-то информацию, будет полезно для менеджеров, но в IT нужен базовый вербальный интеллект, потому что там идет обучение через чтение и через инструкции. Для этого в ST4 есть достаточно простой Динамический тест вербальных способностей.
Мотивацию IT-руководителя важно понимать для успешной адаптации сотрудника, иначе мы с ним не выйдем на уровень продуктивности.
Для оценки мотивации рекомендуем использовать в ST4 Мотивационный Опросник. Его результаты помогут понять, какие ситуации и задачи стимулируют кандидата к более продуктивной работе, а какие — повлияют на мотивацию негативно. В отчете по результатам будет описана наиболее и наименее благоприятная для человека рабочая среда.
Мотивация вообще достаточно специфична и индивидуальна, что работает с одними, не факт, что сработает с другими. Например, наше исследование показало, что IT-руководителей не стоит мотивировать амбициозностью задач. Это работает в обратную сторону. То есть, соревноваться с кем-то с равным — да, получать статус и полномочия — да. Их позиция: «Дайте мне работать, но не надо передо мной размахивать флагом». Признание они воспринимают только от равных из своей же когорты. Еще оказалось, что с IT-руководителями не работает мотивация «страхом неудачи»: скорее всего работа не ускорится, а встанет совсем. И совсем удивительное открытие: прямое измерение результата может демотивировать IT‑руководителя, то есть, пока результат не измерен, сохраняется азарт и ощущение вовлеченности в работу. Конечно, это только общие статистические наблюдения, в каждом конкретном случае нужно оценивать личность кандидата.
Одна из тех личных особенностей, которые тяжело воспитать, это готовность работать в сотрудничестве с другими людьми.
У нашей выборки российских IT-руководителей, такая проблема определилась четко. Мы смотрели международные исследования, результаты примерно те же. В IT-командах все равно получается конкурентная активность, с сотрудничеством сложно.
Для оценки предпочитаемого стиля поведения сотрудника в рабочих ситуациях рекомендуем использовать Профессиональный Личностный Опросник. На его базе в ST4 можно сформировать четыре релевантных отчета по кандидату на должность IT-руководителя:
- Оценка склонности к проявлению поведенческих компетенций;
- Оценка склонности к проявлению цифровых компетенций;
- Командные роли;
- Стресс-отчет.
Люди в IT часто воспринимают себя уникальными специалистами, у каждого — свой стек технологий, однако при помощи ST4 можно оценить базовый уровень подготовки. У нас есть тесты способностей, которые внешне похожи на реальную айтишную деятельность, например, Серии диаграмм и Сверка компьютерной информации. Они сделаны в современном дизайне, потому что мы знаем, что удобство процесса тоже имеет значение для IT-специалистов.
Чаще всего у команды есть способ оценить навыки кандидата самостоятельно. Рекомендуем не упираться в наличие формальных доказательств знаний и навыков, а давать короткие тестовые задания «Попробуй сделать» и смотреть, как сделает. Так работают многие международные компании, которые набирают технологический персонал. Так они на 50% расширяют воронку, потому что людей на рынке мало. Задания «Попробуй сделать» и «Выполни задачу по инструкции» позволяют оценить еще способность кандидата быстро учиться.
Мы как HR понимаем, что готовых людей на рынке мало, а стеки технологий меняются очень быстро. Например, согласно обзору по международным рынкам (база Talent Neuron), 29% навыков устаревают за 3−4 года, они перестают быть востребованными работодателями.
Сфера IT входит в более широкую сферу STEM (science, technology, engineering, math). Международные исследования говорят, что менее 1% людей из STEM заинтересованы в вертикальном карьерном росте, зато 23% готовы развиваться, учиться, капитализировать себя. Хорошие IT-специалисты замотивированы постоянно учиться и, двигаясь по карьерной лестнице, становятся все более терпимыми по отношению к неопределенности, высокой нагрузке и нестабильности в работе.
Наша рекомендация: если готовых специалистов под ваши требования нет на рынке или они стоят слишком дорого, постарайтесь найти обучаемых и воспитайте их под себя. Действуйте, а мы поможем с онлайн-оценкой персонала.
