Блог

Как найти лидера, способного провести компанию через кризис?

Содержание:

Исследование вызовов, с которыми сталкиваются лидеры бизнеса
Как работает решение Edge|Leader?
Когда и как использовать Edge|Leader? Прикладные рекомендации
Этапы работы HR с вызовами и лидером (лидерами)

Среднее время чтения: 10 минут


Исследование вызовов, с которыми сталкиваются лидеры бизнеса


Эта история началась в 2018 году. Тогда было проведено глобальное исследование, опрошено 9 000 руководителей из разных стран и отраслей бизнеса. В результате удалось выявить и сформулировать 27 ключевых вызовов, с которыми сталкиваются лидеры бизнеса. Научная разработка получила премию Общества индустриальной и организационной психологии (SIOP). Тогда еще никто не мог представить, насколько актуальными окажутся полученные данные в 2020 с началом пандемии COVID-19, и как они пригодятся в 2022 году.

Исследователям удалось соединить поведенческие паттерны лидеров со значимыми вызовами из четырех категорий:

  • Команда (работа с конфликтами или с отсутствием сотрудничества участников, управление распределенными командами и др.),
  • Изменения (их темп и разновидность, необходимость стимулировать изменения, внедрение инноваций),
  • Результат (стратегии, за счет которых достигаются желаемые показатели),
  • Внешняя среда (степень «аппетита» компании к риску, особенности ее культуры в этом отношении).


Как работает решение Edge|Leader?


Решение Edge|Leader было представлено пользователям SHLTOOLS 4.0 весной 2022 года. Его инновационность состояла в том, компаниям при оценке руководителей предложили исходить из первостепенных задач, возникших в данный момент времени.
Над созданием решения эксперты трудились в течение полутора лет, выделив 6 самых частотных вызовов из 27 возможных вариантов. Это те 6 вызовов, с которыми сталкиваются компании независимо от отрасли и географии, исходя из контекста сегодняшнего дня.

  1. Умение обеспечивать результат в условиях неопределенности,
  2. Управление командой при крайне ограниченных ресурсах,
  3. Способность приводить команду к результату, когда необходимо быстро менять продуктовую линейку и трансформировать процессы,
  4. Создание новых стратегий,
  5. Управление рассредоточенными командами,
  6. Эффективное распределение ресурсов и развитие потенциала сотрудников.

Кроме того стало ясно, что у каждой компании могут быть собственные вызовы, отражающие специфику ее работы.

Готовность лидера к вызовам основывается на наличии успешного опыта прохождения схожих ситуаций и личной способности работать с вызовами, поэтому отчет Edge|Leader формируется по итогам заполнения личностного опросника в SHLTOOLS 4.0. В нем отображается уровень потенциала отвечать на каждый из вызовов, а результаты участника сравниваются с результатами участников глобального исследования SHL. В конце сформированного отчета перечисляются сильные и слабые стороны руководителя.


Когда и как использовать Edge|Leader? Прикладные рекомендации


Оценка готовности лидеров к вызовам актуальна, когда:

  • Нужно сформулировать стратегию и синхронизировать взгляды руководителей.
  • Оценка по компетенциям неинформативна в изменившихся условиях.
  • Модели компетенций и ценностей устарели и нужно проверить их актуальность.
  • Необходимо прояснить потенциал преемника и выстроить траекторию развития.
  • Важно увидеть готовность лидера взять на себя ответственность за стратегическое направление.

Здесь следует пояснить несколько моментов. Фокус на оценке готовности лидеров к вызовам не подразумевает под собой отказ от компетентностного подхода. Поскольку под компетенциями понимается поведение, принятое в компании как эффективное, ценностные компетенции — это культурный код организации, зафиксированный в определенном стиле работы сотрудников. Существующая модель компетенций должна отражать стратегию компании, а эффективная работа с вызовом — это готовность реализовать конкретную стратегию в данный момент времени.

Например, бизнес может нуждаться в трансформации путем изменения масштаба деятельности (географической экспансии, конкуренции по цене и т. д.) или в дифференциации от других компаний, сосредоточив внимание на клиентском сервисе, инновациях и др. Эти варианты стратегий требуют совершенно разных подходов к управлению и командному взаимодействию. При необходимости изменения бизнес-модели у руководителей могут быть разные подходы к работе с людьми и к организации рабочих процессов.


Этапы работы HR с вызовами и лидером (лидерами)


Выбор стратегических вызовов. Для этого эксперты SHL создали онлайн-опрос для лидеров, помогающий выделить стратегические приоритеты и актуальные проблемы компании. Естественно, результаты опроса ложатся в основу стратегического интервью или фасилитации стратегической сессии. Первоначальная синхронизация вызовов с лицами, принимающими решения, — достаточно сложный процесс, для которого зачастую необходимо нескольких встреч. Это один из самых ценных этапов. Этот этап во многом заменяет или служит подготовкой к полномасштабной стратегической сессии. Выбор вызовов является ценным сам по себе, независимо от того, будет ли проводиться дальнейшая диагностика руководителей.

Диагностика соответствия вызовам (онлайн-оценка на платформе SHLTOOLS). С помощью решения Edge|Leader можно быстро проанализировать склонность лидеров (или претендентов на руководящие должности) к выполнению новых, внезапно возникающих задач в режиме «здесь и сейчас».

Индивидуальные сессии, интервью для выявления опыта и уточнения его соответствия текущим вызовам. На этапе валидизации (уточнения и проверки в режиме интервью) важно выявить склонность лидера работать с возникшими вызовами. Поскольку опыт (то есть наличие необходимых навыков, профессионализм команд и другие ресурсы) сможет обеспечить около 30% успешной работы лидера. А весь остальной результат достигается за счет готовности зрелого руководителя находиться в том или ином контексте.

Обратная связь и планирование траектории развития. Этап планирования траектории развития подразумевает анализ того, как руководитель действует в рамках вызова, где он получает необходимый опыт, осознает ли свои ограничения и т. д. Если руководителю не хватает компетенций, которые составляют основу его эффективности, необходимо заниматься их развитием или дополнять за счет имеющихся ресурсов команды или привлечения новых сотрудников.

Карта команды, бенчмарк. Один руководитель способен справиться с ограниченным количеством вызовов (максимум с 7−9), поэтому для каждого руководителя важно выделить 2−3 ключевых вызова, которые лягут в основу блока задач руководителя, что именно ему лучше всего курировать. Общая карта команды помогает рационально распределить ресурсы лидеров между множеством вызовов.

По наблюдениям наших экспертов, для российских топ-менеджеров работа в условиях ограниченных ресурсов привычна. Самой сложной категорией для них является работа с командой. Не хватает внимательного подхода к использованию возможностей, корректного планирования и распределения задач между сотрудниками. Большие сложности возникают и с управлением распределенными командами (удаленными как географически, так и идеологически), особенно когда необходимо делегировать часть принятия решений на места.

Самой важной ступенью является заключительная встреча с первым лицом компании. Такая сессия — не только момент тестирования различных гипотез, но и возможность проанализировать имеющийся ресурс и устоявшиеся практики руководящего состава. Важно определить, за какие направления лидеры способны отвечать, нет ли потребности в привлечении внешних экспертов. Поскольку у первого лица есть собственное представление об организации управленческих процессов, задача оценщиков и HR — предоставить всю необходимую информацию для принятия обоснованного управленческого решения.

Вполне возможен вариант, когда по итогам оценочных процедур наиболее эффективным будет решение оставить лидера в рамках выполнения его текущей роли. Помимо этого, появятся объективные данные о кандидатах, готовых двигаться вперед и взять на себя большую часть вызовов, таким образом сбалансировав команду.

При поиске людей для решения определенных организационных задач ключевую роль играет взгляд первого лица на ситуацию, его готовность делиться своим видением результата и предложениями относительно внедрения изменений, новой бизнес-модели.