Вопросы на старте сложного проекта
- Почему проект решили запустить именно сейчас?
- Как это связано с актуальными задачами и стратегией компании?
- Какова цель проекта? Чего хочет достичь заказчик проекта?
- Что именно HR необходимо изменить? Как измерить желаемые улучшения?
Вопросы для обеспечения поддержки со стороны заказчика
- Кому необходим данный проект? Кто заказчик (спонсор)?
- Кто является целевой группой этого проекта? Кто будет использовать конечные продукты проекта?
Именно эти лица смогут сформулировать требования к продуктам проекта таким образом, чтобы запланированные измеримые улучшения были фактически реализованы. При этом важно выявить и вовлечь пользователей не только внутри HR-подразделения, но и среди бизнес-менеджеров.
Вопросы для распределения задач между исполнителями
- Кто именно будет вовлечен в проект и станет его непосредственными реализаторами?
- Какую часть проекта удастся выполнить самостоятельно, а для каких этапов или решения более узких вопросов понадобится участие поставщиков с внешнего рынка.
Вопрос для определения шагов (этапов) и промежуточных результатов HR-проекта
- В каких реперных точках могут произойти изменения (например, в результате проведенного исследования и разработки концепции)?
Не имеет смысла делить проект на одинаковые по продолжительности периоды: стоит отмечать именно те поворотные моменты, после которых ход проекта (способ его реализации, затраты, сроки и другие важные параметры) может изменить направление. В процессе реализации проекта такие «развилки» с большой вероятностью будут возникать.
Вопрос, который важно задать, когда получены ответы на все предыдущие вопросы
- Каким образом будет реализовываться проект"?
Резюме: всегда в первую очередь стоит сформулировать выгоды проекта, а затем продумать, каким способом будет реализовано их достижение, как достичь запланированного результата в ограниченное время, имея фиксированный бюджет.
«Проект — это всегда баланс между теми выгодами и улучшениями, которые мы хотим достичь, и затратами, которые готовы понести в результате реализации проекта: временем, рисками, которые могут случиться, и ожидаемым ущербом», — поясняет Лариса Ляпкова.
Если в какой-то момент риски, расходы и ожидаемый ущерб проекта начинают перевешивать его выгоды и улучшения, это говорит о том, что проект с высокой долей вероятности не будет успешным. В этой ситуации считается более целесообразным прекратить проект, чем продолжать его реализацию, утратив смысл и выгоды. Фокус на измеримых выгодах помогает быть более маневренными, а любое изменение в проекте при таком подходе всегда рассматривается с позиции того, способствует ли это измеримым улучшениям. Особенно важно сохранять такой подход в рамках реализации длительного проекта, с течением которого может меняться как внешняя ситуация, так и условия внутри компании.
Вебинар Проектный подход в управлении талантами
Модель принятия решений The Cynefin Framework
Обычно сложные проекты имеют больше одного варианта решений, и важно рассмотреть все возможные версии, выбрав тот подход, который с наибольшей вероятностью будет способствовать достижению запланированных улучшений (выгод).
Модель принятия решений The Cynefin Framework помогает дифференцировать разные типы ситуаций, которым будут соответствовать различные способы принятия решений:
1. Упорядоченные простые ситуации. Когда задача проста и существует множество отработанных примеров ее оптимального решения, для достижения успеха и необходимых результатов достаточно четкого выполнения инструкций.
2. Упорядоченные сложные ситуации. Чаще всего именно в таких ситуациях и происходит проектная работа. Если в подобных обстоятельствах существуют хорошие практики, реализованные другими компаниями, можно учесть их при запуске проекта или выбрать те, которые наилучшим образом подойдут для конкретной организации и ситуации. Таким образом, нет необходимости изобретать все с самого начала.
3. Запутанные ситуации. Если степень неопределенности еще выше (например, в ситуации, когда компания никогда не выполняла подобную задачу, нет достаточного опыта, и мало кто делал это), то это область возникающих практик, когда проект не планируется сразу от начала до конца и не всегда есть возможность сразу определить его результат (output). Особенно важно сфокусироваться на выгодах HR-проекта. В таких условиях возможны несколько способов реализации проекта, а образ конечного результата может меняться в процессе его выполнения. Как правило такой проект начинается со стадии исследования и разработки концепции, а затем может достаточно сильно меняться с точки зрения способов реализации, материальных и временных затрат. Главное в этом случае — не терять фокус на выгодах, которые определены и согласованы с руководством компании.
4. Хаотичные ситуации. Немедленные действия для установления порядка. Ищите то, что работает вместо поиска правильных ответов. Какие сотрудники будут наиболее эффективны в неопределенной, изменчивой и непредсказуемой среде?
Вебинар «Персонал в условиях неопределенности»
На платформе онлайн-оценки персонала SHLTOOLS4.0 появилась возможность использовать шаблоны проектов оценки. Наши эксперты выделили 6 наиболее часто встречающихся типов проектов оценки. Это HR-проекты с достаточно низкой степенью неопределенности, в которых представлены лучшие практики. Они касаются оптимизации отбора персонала в рамках конкретных задач, а также распределения ролей в команде, выявления потенциала (в том числе для реализации программ кадрового резерва) и оценки офисных сотрудников. Если ваша компания не имеет опыта реализации проектов оценки персонала, получите бесплатный доступ к SHLTOOLS 4.0 на 21 день и создайте свой первый проект на базе походящего шаблона.
