Наш отдел R&D много лет занимается разработкой и внедрением оценочных инструментов. Опираясь на богатый опыт работы с очень разными клиентскими запросами, Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела, 7 февраля провел вебинар «Корпоративные компетенции: автоматизация оценки», поделился «внутренней кухней» разработки кастомизированных отчетов на платформе SHLTOOLS и показал некоторые примеры выполненных проектов.
Многие наши клиенты обращаются с просьбами так или иначе кастомизировать наши стандартные отчеты, подстроить их под свои задачи. Но почему вообще встает вопрос разработки уникальных отчетов или оценочных инструментов, если в ST4 можно сформировать 142 разных отчета? Подготовили для вас конспект вебинара Алексея Григорьева.
Универсальное решение, которое предлагает провайдер оценочных инструментов, — всегда компромисс между точностью и ценой. Этот подход работает во всем — дешевле купить готовый костюм в магазине, чем заказать его у портного. Но костюм, сшитый под вас, будет сидеть лучше, чем купленный в магазине. Этот выбор встает перед нами везде: либо мы покупаем готовый продукт, либо заказываем его изготовление под себя. Да, разработка занимает время и в конечном итоге обходится дороже, но в этом есть смысл, когда перед нами стоят уникальные задачи. Используя ту же аналогию: если у вас нестандартная фигура, готовый костюм найти проблематично, придется шить на заказ, хочешь — не хочешь.
Как показало одно из исследований (CEB, Recruiting Leadership Council, 2013. Selecting High-Quality Hires for Today’s New Work Environment), качество найма в большей степени зависит от соответствия культуре (52%), чем от имеющейся у кандидатов профессиональной экспертизы (48%). Чтобы опережать конкурентов, подбору необходимо фокусироваться на оценке специфических для компании факторов. Другими словами, лучше взять «нашего» человека (с теми же ценностями, той же внутренней культурой) и научить нужным навыкам (работать в Excel, например), чем наоборот. Отсюда и второй вывод: от того, насколько правильно мы отберем сотрудника, соответствующего культуре компании, зависит успешность его будущей работы.
Каждая компания имеет свою, уникальную стратегию развития. Эта стратегия подкрепляется соответствующей корпоративной культурой. Получается, что бизнес, определяя стратегию, цели и задачи, задает вектор движения (куда?) к результатам, а HR находит способ достижения этих результатов (как?) через ценности и компетенции. Так что культура организации отражается в корпоративной модели компетенций: культура компании — это и есть модель компетенций. И вот тогда и возникает запрос на уникальное решение для оценки сотрудников.
В SHLTOOLS 4.0 есть стандартные отчеты по компетенциям. Они формируются на результатах прохождения личностных опросников, используют стандартные модели компетенций и предлагаются в формате профиля по компетенциям или (в некоторых случаях) в формате более подробной «карты», куда добавлены и оценки по индикаторам.
Отчеты по компетенциям строятся на основе профиля. Профессиональный личностный опросник, к примеру, на выходе дает в профиле 32 шкалы, которые описывают рабочее поведение человека. Напрямую вопросы опросника не соотносятся с компетенциями, связь происходит через шкалы. Совмещая шкалы профиля с помощью довольно сложной методологии, сотрудники R&D готовят отчеты по компетенциям или по каким-либо другим факторам, например, по командным ролям, по стрессорам и т. д. В качестве базовых моделей компетенций и построенных на их основе отчетов в системе имеется универсальная модель, модель для менеджеров, модель для продавцов, для рабочих или для сотрудников сервисных подразделений.
Когда клиент, зная свою модель компетенций и понимая задачи своего проекта оценки, видит, что стандартный набор компетенций вполне подходит под его задачи, ему нужно просто выбрать готовый отчет на платформе, дальше — дело техники.
***
Рассмотрим другую ситуацию, с которой мы как разработчик инструментов встречаемся достаточно часто: стандартный отчет не подходит компании-клиенту. Причины называют самые разные:
Разработка отчетов на основе стандартных инструментов сводится тогда к одному из вариантов:
«Тюнинг» — это относительно быстро и недорого. А вот разработка нового отчета потребует времени. Типовая структура проекта по автоматизации корпоративной оценки состоит из нескольких этапов:
***
Реже встречается третий тип запроса, самый трудозатратный. Клиенту необходим не просто уникальный отчет, но и свой уникальный инструмент оценки. Это может потребоваться, если клиент не хочет подключаться к SHLTOOLS, потому что у него есть своя внутренняя закрытая система. Другая причина — когда вместо универсального (и, вследствие этого, довольно объемного инструмента), требуется короткий инструмент для решения конкретных узких задач. Разработка своего инструмента дороже и дольше, но в ряде случаев — действительно необходима. Часто такие разработки предваряются исследованием тех факторов, которые должны быть оценены, вплоть до полномасштабного моделирования компетенций.
Разрабатывая новый инструмент, команда RnD проводит дополнительную работу:
Когда бизнесу целесообразно делать оценочные инструменты на заказ?
Посмотреть запись вебинара
Многие наши клиенты обращаются с просьбами так или иначе кастомизировать наши стандартные отчеты, подстроить их под свои задачи. Но почему вообще встает вопрос разработки уникальных отчетов или оценочных инструментов, если в ST4 можно сформировать 142 разных отчета? Подготовили для вас конспект вебинара Алексея Григорьева.
Универсальное решение, которое предлагает провайдер оценочных инструментов, — всегда компромисс между точностью и ценой. Этот подход работает во всем — дешевле купить готовый костюм в магазине, чем заказать его у портного. Но костюм, сшитый под вас, будет сидеть лучше, чем купленный в магазине. Этот выбор встает перед нами везде: либо мы покупаем готовый продукт, либо заказываем его изготовление под себя. Да, разработка занимает время и в конечном итоге обходится дороже, но в этом есть смысл, когда перед нами стоят уникальные задачи. Используя ту же аналогию: если у вас нестандартная фигура, готовый костюм найти проблематично, придется шить на заказ, хочешь — не хочешь.
Как показало одно из исследований (CEB, Recruiting Leadership Council, 2013. Selecting High-Quality Hires for Today’s New Work Environment), качество найма в большей степени зависит от соответствия культуре (52%), чем от имеющейся у кандидатов профессиональной экспертизы (48%). Чтобы опережать конкурентов, подбору необходимо фокусироваться на оценке специфических для компании факторов. Другими словами, лучше взять «нашего» человека (с теми же ценностями, той же внутренней культурой) и научить нужным навыкам (работать в Excel, например), чем наоборот. Отсюда и второй вывод: от того, насколько правильно мы отберем сотрудника, соответствующего культуре компании, зависит успешность его будущей работы.
Каждая компания имеет свою, уникальную стратегию развития. Эта стратегия подкрепляется соответствующей корпоративной культурой. Получается, что бизнес, определяя стратегию, цели и задачи, задает вектор движения (куда?) к результатам, а HR находит способ достижения этих результатов (как?) через ценности и компетенции. Так что культура организации отражается в корпоративной модели компетенций: культура компании — это и есть модель компетенций. И вот тогда и возникает запрос на уникальное решение для оценки сотрудников.
В SHLTOOLS 4.0 есть стандартные отчеты по компетенциям. Они формируются на результатах прохождения личностных опросников, используют стандартные модели компетенций и предлагаются в формате профиля по компетенциям или (в некоторых случаях) в формате более подробной «карты», куда добавлены и оценки по индикаторам.
Отчеты по компетенциям строятся на основе профиля. Профессиональный личностный опросник, к примеру, на выходе дает в профиле 32 шкалы, которые описывают рабочее поведение человека. Напрямую вопросы опросника не соотносятся с компетенциями, связь происходит через шкалы. Совмещая шкалы профиля с помощью довольно сложной методологии, сотрудники R&D готовят отчеты по компетенциям или по каким-либо другим факторам, например, по командным ролям, по стрессорам и т. д. В качестве базовых моделей компетенций и построенных на их основе отчетов в системе имеется универсальная модель, модель для менеджеров, модель для продавцов, для рабочих или для сотрудников сервисных подразделений.
Когда клиент, зная свою модель компетенций и понимая задачи своего проекта оценки, видит, что стандартный набор компетенций вполне подходит под его задачи, ему нужно просто выбрать готовый отчет на платформе, дальше — дело техники.
***
Рассмотрим другую ситуацию, с которой мы как разработчик инструментов встречаемся достаточно часто: стандартный отчет не подходит компании-клиенту. Причины называют самые разные:
- У нас другие названия компетенций, хотя содержание похоже. Наши менеджеры привыкли к своим названиям. Компетенция «Ориентация на результат» называется у нас «Достижение целей».
- В нашей модели поведение по-другому распределяется между компетенциями. У нас нет «Лидерства», есть отдельно «Управление» и «Мотивация».
- У нас другой «корпоративный язык», мы не используем слово «клиент».
- В стандартных отчетах есть «лишние» компетенции, нам столько не надо, они нас путают. Из 20 компетенций стандартного отчета нам нужны вот эти шесть.
- Нам нужна общая оценка соответствия / добавьте советы по развитию карьеры и т. д.
- Нам нужна своя айдентика (цвета, логотипы).
- У нас другая шкала (например, 0.4 или 1…10).
- Нам нужны другие тексты (например, вводная часть).
Разработка отчетов на основе стандартных инструментов сводится тогда к одному из вариантов:
- Провести «внешний тюнинг» стандартного отчета.
- Создать новый отчет, сделав новые расчеты под корпоративную модель компетенций.
«Тюнинг» — это относительно быстро и недорого. А вот разработка нового отчета потребует времени. Типовая структура проекта по автоматизации корпоративной оценки состоит из нескольких этапов:
- Анализ корпоративной модели клиента, выбор компетенций, которые измеряются с помощью онлайн-инструментов SHLTOOLS.
- Выбор инструментов оценки и согласование дизайна нового отчета.
- Проведение расчетов, которые необходимы для формирования оценок по корпоративным компетенциям в отчете.
- Программирование отчета в системе, настройка доступа для сотрудников клиента для назначения инструментов и выгрузки отчетов.
***
Реже встречается третий тип запроса, самый трудозатратный. Клиенту необходим не просто уникальный отчет, но и свой уникальный инструмент оценки. Это может потребоваться, если клиент не хочет подключаться к SHLTOOLS, потому что у него есть своя внутренняя закрытая система. Другая причина — когда вместо универсального (и, вследствие этого, довольно объемного инструмента), требуется короткий инструмент для решения конкретных узких задач. Разработка своего инструмента дороже и дольше, но в ряде случаев — действительно необходима. Часто такие разработки предваряются исследованием тех факторов, которые должны быть оценены, вплоть до полномасштабного моделирования компетенций.
Разрабатывая новый инструмент, команда RnD проводит дополнительную работу:
- Разработка опросных пунктов, подготовка пилота.
- Проведение пилота, анализ результатов (насколько инструмент работает и дает объективную картину) и корректировка в случае необходимости.
- Подготовка второй версии инструмента, сбор норм.
- Разработка и программирование отчета в системе.
Когда бизнесу целесообразно делать оценочные инструменты на заказ?
- В компании существует универсальная модель компетенций «для всех», часто используемая при подборе или на других этапах HR-цикла.
- В фокусе — массовая позиция с высоким показателем текучести (или в целом объема подбора) с четкими критериями эффективного поведения (продавцы в сети магазинов, например).
- Принятие кадровых решений делегировано бизнесу, которому нужен простой и понятный инструмент (например, если подбором и наймом продавцов занят директор магазина).
Посмотреть запись вебинара
