Блог

Ситуация на рынке труда: фокус внутрь компании

По данным глобальных исследований, организации с сильными лидерами оказываются в 2 раза прибыльнее, а их оборот увеличивается на 90%. Такие компании в 10 раз эффективнее определяют и развивают лидеров, в 5 раз результативнее в вопросах прогнозирования и реакции на разнообразные изменения на рынке и в 11 раз чаще имеют в штате руководителей, способных выращивать таланты.

«Если работа с сотрудниками HiPo организована профессионально, то организация серьезно выигрывает не только по критически важным бизнес-индикаторам (прибыль, выручка на сотрудника и т. д.), но и лучше совершенствует процесс развития персонала, повышает эффективность определения и развития будущих лидеров, создает для компании возможности становиться более гибкими и активнее реагировать на возможные изменения», — рассказывает Юлия Полетаева, управляющий консультант.

Наши эксперты предлагают исходить из понимания потенциала как возможности сотрудника занимать более высокую позицию и решать более комплексные задачи. При таком подходе высокий потенциал говорит о перспективе сотрудника занимать лидерские позиции, поскольку сильный руководитель не только обеспечивает выполнение компанией бизнес-показателей, но также играет мотивирующую и удерживающую роль для своих подчиненных.

По данным исследования программ HiPo, проведенного глобальным, каждый второй сотрудник готов отказаться от 10% повышения заработной платы в пользу того, чтобы продолжить работу с хорошим руководителем. 4 из 10 сотрудников готовы делать больше, чем от них требует должностная инструкция, в случае, если ими руководит успешный лидер, который, в числе прочего, направляет и развивает своих коллег.

Эффективность сотрудника повышается на 26% в случае, если он регулярно получает обратную связь от своего руководителя-наставника. В целом, по данным исследования, стоимость замены эффективного руководителя может быть соизмерима с его 3-кратным годовым доходом, поэтому важно заранее готовить ключевых руководителей, обладающих необходимыми навыками.

Несмотря на внушительные бюджеты, нацеленные на реализацию программ оценки и развития сотрудников HiPo, достаточно часто компании сталкиваются с ситуацией, когда эти программы не работают эффективно. Исследование CEB демонстрирует отнюдь не веселые данные, говорящие о том, что каждый второй (!) руководитель не справляется с работой на своей новой должности. В некоторых случаях человек, понимая свое несоответствие новой позиции, объявляет об уходе, однако таких сотрудников в компании в среднем 2,5%.

Намного печальнее цифра 46,3%: почти половина руководителей, не справляющихся с работой, тем не менее, остаются на новой позиции. Эта ситуация влечет за собой серьезные убытки: неуспешный лидер не только не дает результат в своем подразделении, но и купирует возможность занять место для тех, кто справился бы более эффективно.

«Неудавшийся переход запускает цепную реакцию: сотрудники, которые находятся в подчинении у такого руководителя, теряют рабочий настрой, эффективность их работы снижается на 15%, а желание остаться в компании и вовлеченность — на 20%», — говорит Алексей Григорьев, управляющий консультант R&D, анализируя исследование CEB.

В целом, только 51,4% менеджеров демонстрируют необходимый уровень работы в процессе перехода на новую должность.

«Причина такой случайной вероятности — в несистемном подходе к процессу оценки, развития и назначения высокопотенциальных сотрудников: отсутствии модели потенциала и процессов развития пула HiPo», — говорит Алексей Григорьев. — В итоге мы имеем, своего рода, «отложенную неэффективность», которая будет заметна только спустя время, когда многое уже будет потеряно".

Согласно исследованию Talent Strategy Group, 46% организаций не имеют грамотно выстроенного процесса идентификации HiPo. Только 1 из 3 компаний использует объективные данные оценки для выявления сотрудников с высоким потенциалом. Исследователи зафиксировали, что во многих компаниях к числу HiPo относят просто эффективно работающих сотрудников-исполнителей.

Крайне важно подходить к работе с высокопотенциальными сотрудниками осознанно, формировать модель потенциала, заранее планировать и реализовывать программы подготовки будущих руководителей. HiPo — это не только завтрашние лидеры, они важны для компании уже сегодня.

На платформе SHLTOOLS представлено комплексное решение «Оценка потенциала», которое автоматизирует выявление высокопотенциальных сотрудников.

***


В материале использованы данные исследований (файлы доступны зарегистрированным пользователям ST4 в разделе «Инсайты»):
  • SHL, How to Reduce Risk and Realize More Value from Your HIPO Program, 2018
  • Bersin by Deloitte, High-Impact Leadership, 2016
  • CEB, High-Impact Leadership Transitions: A Transformative Approach, 2012
  • CEB, Changing the odds from failure to success for High-potential programmes, HiPoResearch Paper, 2013
  • POTENTIAL: Who’s Doing What to Identify Their Best? Talent Strategy Group, 2015