Блог

Глобальные и локальные тренды в HR: тенденции и аналитика. Часть 1

Ирина Зарина, генеральный директор «Бизнес Психологи» (ex-SHL Россия)#nbsp;— разбирается в#nbsp;организационной психологии и#nbsp;компетентностном подходе, а#nbsp;также в#nbsp;бизнесе и#nbsp;управлении. Поэтому она читает обзоры HR-трендов и#nbsp;исследования не#nbsp;только с#nbsp;точки зрения HR, но и#nbsp;с#nbsp;точки зрения бизнеса. В#nbsp;начале 2024 года Ирина вместе с#nbsp;командой собрала и#nbsp;изучила изрядное количество глобальных и#nbsp;локальных исследований, чтобы найти ответы на#nbsp;типичный вопрос: «С#nbsp;трендами всё ясно, а#nbsp;делать-то что»? Представляем вам первую из#nbsp;двух статей по#nbsp;мотивам вебинара «Глобальные и#nbsp;локальные тренды в#nbsp;HR: тенденции и#nbsp;аналитика». В#nbsp;ней вы#nbsp;найдете цитаты из#nbsp;разных исследований, а#nbsp;также экспертные комментарии Ирины Зариной (ИЗ) к#nbsp;выделенным лейтмотивам.
Лейтмотивов в#nbsp;исследованиях удалось выделить всего четыре:
  • дефицит ресурсов,
  • развитие технологий,
  • люди и#nbsp;работа: изменение ожиданий,
  • неопределённость как норма.
Ирина обратила внимание, что лейтмотив wellbeing, который в#nbsp;прошлом году звучал из#nbsp;каждого утюга, как тренд пошел вниз. Похоже, что он#nbsp;растворился в#nbsp;других трендах и#nbsp;в#nbsp;других практиках. Вообще оказалось, что тренды 2024 года отличаются от#nbsp;трендов 2023.

Дефицит ресурсов

#1 Отчаянный поиск работников (ILO)

#1 На#nbsp;рынок труда будут влиять старение населения, рост безработицы среди молодежи и#nbsp;глобальная миграция талантов (AIHR)

#4 Нехватка рабочей силы и#nbsp;демографические изменения (SHL)

#3 Контроль затрат на#nbsp;рабочую силу станет предметом повышенного внимания#nbsp;HR в#nbsp;2024 году (McLean&Company)

#4 Снижение темпов роста заработной платы (Indeed)

#2 Заработная плата, скорее всего, продолжит расти, но#nbsp;неденежные льготы могут сократиться (Glassdoor)

Мы#nbsp;должны упростить и#nbsp;переосмыслить управление эффективностью, а#nbsp;также решить наболевшую проблему равной оплаты труда (Josh Bersin)
ИЗ: Мне понравился отчёт International Labor Organization (Международной организации труда). И#nbsp;понравилась фраза «Отчаянный поиск работников». Отчаяние сквозит через весь отчет ILO и#nbsp;звучит во#nbsp;многих обзорах и#nbsp;исследованиях, потому что всем не#nbsp;очень понятно, что с#nbsp;этим делать. Нехватка рабочей силы, демографические изменения, старение населения,#nbsp;— вы#nbsp;всё это видите, всё это знаете, это ситуация, когда особо не#nbsp;из#nbsp;кого выбирать. На#nbsp;отечественном рынке я#nbsp;слышала выражение: «Людей много, персонала нет».
Почему#nbsp;же я#nbsp;называю первый лейтмотив «дефицит ресурсов», а#nbsp;не#nbsp;«дефицит людей»? Потому что идёт снижение темпов роста заработной платы, есть попытка сбалансировать ситуацию и#nbsp;мотивировать людей чем-то ещё. У#nbsp;нас в#nbsp;стране производительность не#nbsp;очень-то растёт пока, а#nbsp;инфляция высокая. И#nbsp;такая ситуация не#nbsp;только в#nbsp;России. Есть ожидание по#nbsp;коррекции заработной платы, при этом сохраняется рынок кандидата. Работодателям нужно как-то конкурировать с#nbsp;другими, а#nbsp;при этом маржа постепенно сжимается. Рекомендую исследование McLean&Company про контроль затрат на#nbsp;рабочую силу.
Джош Берсин призывает переосмыслить управлением эффективностью и#nbsp;определить: что мы#nbsp;считаем эффективностью? В#nbsp;одном из#nbsp;исследований такая примечательная была фраза: «Новая полная занятость#nbsp;— это неполный рабочий день». Когда денег на#nbsp;специалиста в#nbsp;организации не#nbsp;хватает, его берут на#nbsp;неполный день, возникает гиг-занятость и#nbsp;построение нескольких карьер. Вопрос равной оплаты труда связан и#nbsp;с#nbsp;восприятием справедливости. А#nbsp;тема справедливости и#nbsp;прозрачности выглядит ярче и#nbsp;больше, чем в#nbsp;прошлые годы.
В#nbsp;одном из#nbsp;исследований я#nbsp;прочла такую фразу: «Продуктивность побила эффективность». Мы#nbsp;всю жизнь работали над эффективностью как продуктивностью на#nbsp;единицу чего-то. Но#nbsp;если есть ресурсы (мы#nbsp;как-то навалились и#nbsp;выдали продукт), насколько это было эффективно, волнует сейчас в#nbsp;меньшей степени. Вопрос: насколько нам важно работать над качеством (кадров), а#nbsp;не#nbsp;над количеством? Я#nbsp;пока внутренне с#nbsp;этой фразой не#nbsp;согласна, но#nbsp;она уже проскальзывает в#nbsp;исследованиях.
Поэтому лейтмотив называется «дефицит ресурсов»#nbsp;— денег нет, людей нет, ничего нет. В#nbsp;разных отраслях по-разному, но, в#nbsp;основном, с#nbsp;кем не#nbsp;поговоришь, особенно когда приезжаешь за#nbsp;Урал, дичайший дефицит кадров. Формулировка «отчаянный поиск» подходит. От#nbsp;ситуации отсева неподходящих кандидатов мы#nbsp;пришли к#nbsp;ситуации оптимальной расстановки по#nbsp;местам тех, кто есть.

Развитие технологий

#1 Генеративный#nbsp;И#nbsp;И изменил игру (McKinsey)

#1 ИИ-революция идет полным ходом (SHL)

#2 Джинн из#nbsp;бутылки: Генеративный#nbsp;И#nbsp;И как катализатор роста (Deloitte)

#3 Принять перспективы#nbsp;ИИ на#nbsp;работе (Latiice)

#5 ИИ#nbsp;станет лучшим HR-сотрудником, которого вы#nbsp;наймете в#nbsp;2024 году (Mercer)

#5 Сотрудники предпочитают, чтобы искусственный интеллект помогал им, а#nbsp;не#nbsp;оценивал их (Qualtrix)

#8 Могу#nbsp;ли я#nbsp;просто поговорить с#nbsp;человеком? Распространение генеративного#nbsp;ИИ упростит доступ к#nbsp;информации и#nbsp;повысит производительность труда некоторых работников в#nbsp;долгосрочной перспективе, но#nbsp;при этом повысит ценность взаимодействия человека с#nbsp;человеком (Glassdoor)
ИЗ: Про развитие технологий не#nbsp;высказался только ленивый. Получается, что развитие технологий и#nbsp;тот#nbsp;же генеративный#nbsp;ИИ даёт очень хорошую фору средне- и#nbsp;слабоквалифицированным, дотягивает их#nbsp;до#nbsp;допустимого уровня. Но#nbsp;если мы#nbsp;говорим про прибавку с#nbsp;точки зрения качества и#nbsp;количества производимого, то#nbsp;получается, что#nbsp;ИИ дает не#nbsp;так много экспертам. В#nbsp;Mercer вообще радикально отмечают, что ИИ#nbsp;— лучший сотрудник, которого можно нанять в#nbsp;2024 году. Допускаю чуть больше объективности, но#nbsp;вопрос: на#nbsp;чём учили#nbsp;ИИ. Тут пока вопросов больше, чем ответов.
Из#nbsp;важных вещей, которые я#nbsp;для себя выделила. Была в#nbsp;какой-то момент иллюзия, что технология может заменить человека. Существует две развилки, как известно: одна#nbsp;— ИИ#nbsp;как замена человека, другая#nbsp;— ИИ#nbsp;как ко-пилот, совместная работа, совместное творчество. Qualtrix отмечает: сотрудники предпочитают чтобы искусственный интеллект помогал, а#nbsp;не#nbsp;оценивал их.
Итого: дефицит человеческого ресурса, всегда мало денег и#nbsp;бурное развитие технологии. Чем больше технология развивается, повышается ценность взаимодействия с#nbsp;человеком. Где-то мы#nbsp;можем что-то автоматизировать, а#nbsp;где-то нужно позвать оператора и#nbsp;поговорить с#nbsp;человеком, и#nbsp;для конечного пользователя это будет стоить дороже.

Люди и работа

Изменение ожиданий: формат работы

#4 Отношения между людьми и#nbsp;работой эволюционируют, меняются ожидания от#nbsp;отношений между работодателем и#nbsp;сотрудником (AIHR)

#3 Изменение формата работы требует нового подхода к#nbsp;вознаграждению (Mercer)

#1 Гибридная работа: пришло время для более гибкого мышления (Mercer)

#3 Гибридная работа и#nbsp;гибкость достигли своего апогея (McKinsey)

#7 Маленький#nbsp;— значит гибкий. Менее жесткая политика удаленной работы будет привлекать работников в#nbsp;небольшие компании (Glassdoor)

#4 Опыт, достойный поездки (на#nbsp;рабочее место) (CultureAmp)

Мы#nbsp;должны переосмыслить «опыт сотрудников» и#nbsp;заняться тем, что мы#nbsp;называем «активацией сотрудников» (Josh Bersin)
ИЗ: Формат поменялся, только ленивый не#nbsp;поговорил про гибрид. И#nbsp;McKinsey говорят, что это апогей, и#nbsp;что получается, у#nbsp;маленьких компаний больше гибкости, они могут выигрывать у#nbsp;крупных. У#nbsp;CultureAmp формулировка: «опыт, достойныой поездки на#nbsp;рабочее место». Они в#nbsp;исследовании считали, сколько бенефитов должно быть, чтобы заставить людей ездить в#nbsp;офис. Меняется подход к#nbsp;вознаграждению. Мы#nbsp;платим за#nbsp;человеко-часы или за#nbsp;результат? А#nbsp;с#nbsp;технологиями вообще непонятно: эта задача была решена за#nbsp;5 минут или за#nbsp;5 часов?
Берсин отмечает тренд: раньше мы#nbsp;составляли опыт сотрудника: как он#nbsp;и#nbsp;что проживает, как мы#nbsp;его выстраиваем, а#nbsp;сейчас мы#nbsp;активируем и#nbsp;используем. Это другой формат. Можно загнать в#nbsp;офис, но#nbsp;гибрид, похоже, никуда уже не#nbsp;уйдёт. При дефиците ресурсов «залить деньгами» не#nbsp;получается, а#nbsp;люди уже привыкли выбирать более подходящий формат работы. Раньше это не#nbsp;было такой головной болью HR-ов.

Изменение ожиданий: культура

#1 Восстановление доверия (CultureAmp)

#8 Принадлежность станет приоритетом для организации (McKinsey)

#4 Повышайте производительность за#nbsp;счет вовлеченности (Lattice)

#5 Страдания среднего звена. Менеджеры среднего звена в#nbsp;крупных компаниях будут ощущать давление сверху и#nbsp;снизу (Glassdoor)

#2 Менеджеры среднего звена возвращаются (McKinsey)

#4 Найдите неиспользованную ценность через эффективность менеджеров (VISIER)

Мы#nbsp;должны переориентироваться на#nbsp;развитие лидерства, тратить больше времени и#nbsp;денег на#nbsp;руководителей первого звена и#nbsp;продолжать инвестировать в#nbsp;культуру и#nbsp;инклюзивность (Josh Bersin)
ИЗ: Мне очень понравилось то, что трендом номер один CultureAmp поставили восстановление доверия. Это какой-то новый социальный, корпоративный, как хотите, организационный контракт между организацией и#nbsp;сотрудниками. Сейчас кто является сотрудником#nbsp;— тоже большой вопрос. Например, гигк-сотрудники#nbsp;— это сотрудники организации? Они должны нести на#nbsp;себе как-то отпечаток бренда, какую-то айдентику, культуру взаимодействия и#nbsp;так далее? Юридически я#nbsp;понимаю, что это штатный сотрудник на#nbsp;трудовом договоре. Но#nbsp;понятие постепенно начинает размываться. И#nbsp;получается, что если сотрудник, кто#nbsp;бы это ни#nbsp;был, идентифицирует свою принадлежность к#nbsp;организации, это становится одним из#nbsp;самых ценных моментов.
Повышайте производительность, вовлеченность,#nbsp;— всегда масса призывов к#nbsp;HR-ам. И#nbsp;всё это сваливается на#nbsp;несчастных менеджеров среднего звена. Это всегда были страдания, но#nbsp;сейчас этот уровень страданий зашкаливает, об#nbsp;этом пишет Glassdoor. «Плоские организации» и#nbsp;«самоуправление» не#nbsp;работают в#nbsp;эту эпоху неопределённости. Нужно больше чёткости от#nbsp;непосредственных руководителей, линейных руководителей, которые объясняют правила игры на#nbsp;рабочем месте, выдают задачи, задают форматы, создают микроклимат. Обычно на#nbsp;топов нам ресурсов компании не#nbsp;жалко, средний менеджмент тоже как-то тренируем. А#nbsp;линейному менеджменту достается мало и#nbsp;обучения, и#nbsp;денег, и#nbsp;внимания. Берсин верно отмечает: «Тратить больше времени и#nbsp;денег на#nbsp;руководителей первого звена».

Изменение ожиданий: навыки

#6 Наем на#nbsp;основе профессиональных навыков поможет заполнить пробелы (McKinsey)

#4 Ускоренный переход от#nbsp;рабочих мест к#nbsp;навыкам (Mercer)

#5 Внутренняя мобильность (Гартнер)

#1 Развитие лидеров и#nbsp;менеджеров (Гартнер)

#5 Переход от#nbsp;технических к#nbsp;поведенческим навыкам (SHL)

#4 Самыми быстрорастущими навыками являются бизнес-навыки (Coursera)

Мы#nbsp;должны внимательно и#nbsp;прагматично относиться к#nbsp;навыкам (Josh Bersin)
Что мне очень откликнулось у#nbsp;Джоша Берсина, и#nbsp;что я#nbsp;почерпнула из#nbsp;разговоров с#nbsp;коллегами, с#nbsp;рынком, с#nbsp;разными организациями в#nbsp;последнее время: очень прагматичный подход к#nbsp;навыкам. У#nbsp;нас дефицит ресурсов. Отбрасывая то, что не#nbsp;является критичным для выполнения этой работы, мы#nbsp;покупаем некий конкретный навык сотрудника. Skill-based подход#nbsp;— не#nbsp;совсем про карьерные лестницы, а#nbsp;про грамотное описание навыков и#nbsp;ситуаций их#nbsp;приобретения. Сотрудник приходит в#nbsp;компанию со#nbsp;своими навыками, чтобы получить дополнительный набор опыта и#nbsp;навыков. В#nbsp;интересах каждого человека капитализировать свой опыт.
Организации всегда боятся дать крайне уникальные навыки и#nbsp;потом потерять сотрудника, который стал более востребованным. Тут возникает вопрос: а#nbsp;что компания может предложить с#nbsp;точки зрения культуры, способа работы, линейных руководителей? Что для человека перевесит блага, которые находятся снаружи? Дилемма, с#nbsp;которой все HR-ы сталкиваются.

Неопределенность как норма

#5 Растущая хрупкость подрывает социальную справедливость (ILO)

#6 Какую работу мы#nbsp;хотим? (ILO)

#2 Глобальная экономическая неопределенность повлияет на#nbsp;сотрудников (SHL)

#6 Повышение прозрачности оплаты труда (CultureAmp)

#5 Поддержка изменений. Поднялась на#nbsp;две позиции с#nbsp;прошлого года (McLean&Company)

#5 Управление изменениями. «Усталость от#nbsp;изменений» (Gartner)

#1 Навыки лидерства для поддержки команд в#nbsp;процессе организационных изменений становятся все более приоритетными (Coursera)

#8 Установите новые нормы работы для уменьшения хаоса и#nbsp;повышения определенности (VISIER)

Мы#nbsp;должны ускорить переход к#nbsp;динамичной структуре должностей и#nbsp;организаций (Josh Bersin)
Мне очень нравится мысль Gartner: помимо плана действий и#nbsp;коммуникации появляется третий компонент#nbsp;— «управление усталостью от#nbsp;изменений». Перегруженность повышается, а#nbsp;людей, которые есть готовы меняться, немного. Теперь нужно уметь как-то распределять изменения во#nbsp;времени, делать их#nbsp;не#nbsp;всегда яркими, потому что люди устали от#nbsp;этой новой нормы. Руководитель сейчас нужен не#nbsp;просто для организации работы, а#nbsp;для поддержки людей в#nbsp;постоянных изменениях, для создания островка стабильности и#nbsp;безопасности.
ИЗ: Произошел слом сразу нескольких компонентов. Для меня тоже вопрос, что с#nbsp;этим делать. Сотрудники хотят больше ясности и#nbsp;прозрачности. Бизнес хочет результатов. А#nbsp;могут#nbsp;ли бедные средние менеджеры дать всё, что от#nbsp;них требуется? Один из#nbsp;ответов, который я#nbsp;могу предложить,#nbsp;— обучение навыкам. Оно спасает, но#nbsp;только частично. На#nbsp;уровне организации это может быть переход от#nbsp;фиксированных ролей к#nbsp;навыкам, и#nbsp;структурам, где это возможно, тогда может появиться большая прозрачность, связанная с#nbsp;оплатой за#nbsp;сделанное. Внутри организаций, похоже, многое движется в#nbsp;сторону портфельной занятости. Может быть, этим будет проще управлять, я#nbsp;не#nbsp;знаю. Но#nbsp;невозможно повесить всё на#nbsp;линейный и#nbsp;средний менеджмент, он#nbsp;уже сейчас не#nbsp;очень справляется.
Продолжение следует!

Запись вебинара

2024-03-06 12:00