Гость:Светлана Старикова, HR-эксперт с#nbsp;20-летним опытом работы на#nbsp;руководящих позициях в#nbsp;Carlsberg Group, пивоваренной компании «Балтика», Газпром Германия, ТПлюс, Группа «ИЛИМ».
Общий итог встречи
Ориентируйтесь на#nbsp;текущий контекст, держите в#nbsp;фокусе внимания те#nbsp;акценты, которые актуальны сейчас;
Выстраивайте путь маленькими шагами, отмечайте рост и#nbsp;результаты, даже если нет возможности извлекать прямую выгоду от#nbsp;проектов в#nbsp;данный момент;
Оставайтесь человечными.
HR-стратегии в#nbsp;условиях изменений
«Сейчас большинство#nbsp;HR сфокусированы на#nbsp;краткосрочных emergency-задачах#nbsp;— таких, как удержание и#nbsp;быстрое замещение сотрудников, создание условий для#nbsp;нестандартных форматов работы, мотивация и#nbsp;вовлечение людей, быстрое внедрение организационных изменений и#nbsp;т.#nbsp;п. Стратегии отложены, поскольку появились другие приоритеты с#nbsp;точки зрения выживания бизнеса.
Особенно сложно сегодня тем, кто раньше был частью глобального бизнеса. Возникает потребность создавать HR-стратегию в#nbsp;новых реалиях, и#nbsp;для этого важно разобраться, какие задачи будут стоять перед бизнесом".
Новая преемственность и#nbsp;найм out#nbsp;of#nbsp;box
«Настал момент попробовать, действительно#nbsp;ли работают планы преемственности#nbsp;— не#nbsp;в#nbsp;долгосрочной логике, а#nbsp;через «экстремальных» заместителей и#nbsp;именно сейчас. В#nbsp;целях немедленного замещения самое время обратить внимание на#nbsp;тех, кто раньше оставался на#nbsp;втором плане и#nbsp;рассматривался как стабильный рабочий потенциал компании (на#nbsp;перформеров, экспертов).
В#nbsp;условиях, когда кадровый резерв израсходован, можно воспользоваться принципом out of#nbsp;box, нанимая менеджеров из#nbsp;других бизнесов. Более важную роль сейчас играет не#nbsp;отраслевой опыт, а#nbsp;способность эффективно управлять в#nbsp;условиях определенного вызова. Это можно предсказать: существует корреляция между выживаемостью, способностью лидера приносить пользу компании и#nbsp;тем, какой стиль руководства он#nbsp;претворяет в#nbsp;жизнь. Важно помнить, что универсального стиля не#nbsp;существует, и#nbsp;акценты в#nbsp;управлении зависят от#nbsp;конкретного контекста.
Несмотря на#nbsp;то, что во#nbsp;многом это найм «кота в#nbsp;мешке», не#nbsp;стоит отказывать себе в#nbsp;таком риске. Сотрудники из#nbsp;других областей могут существенно помочь, закрыв собой критичный пласт работы. К#nbsp;тому#nbsp;же в#nbsp;эпоху экспериментов появляется спрос на#nbsp;экспертизу, которая раньше не#nbsp;была востребована, а#nbsp;отрицательный результат также становится результатом (или своевременной ошибкой компании, находящейся у#nbsp;стратегической развилки)".
Кризисная мотивация
«Если раньше деньги не#nbsp;рассматривались как главная мотивация людей, то#nbsp;сегодня тех, кто остался, важно мотивировать материально. Это поможет снизить уровень стресса сотрудников, стимулировать их#nbsp;стремление продолжать работу в#nbsp;компании.
Материальная мотивация#nbsp;— это понятная и#nbsp;управляемая объективированная обратная связь, которая отражает трекинг успеха сотрудника. При этом деньги не#nbsp;должны быть единственным драйвером: важно поддерживать интерес людей к#nbsp;содержанию их#nbsp;деятельности, соревновательность и#nbsp;другие параметры их#nbsp;мотивации".
HR-бренд
«Смысл важен для#nbsp;любого человека, при этом сейчас трудно опираться на#nbsp;тот смысл, который олицетворяли выстроенные HR-бренды. Необходима опора, и#nbsp;то, какие возможности компания предоставляет для#nbsp;работы сейчас, отразится в#nbsp;будущем на#nbsp;восприятии ее#nbsp;как работодателя. Не#nbsp;стыдно искать индивидуальные, персонализированные решения, которые помогут усилить мотивацию человека и, в#nbsp;конечном итоге, улучшат бренд работодателя.
Внутренний и#nbsp;внешний HR-бренды ни#nbsp;в#nbsp;коем случае не#nbsp;должны расходиться друг с#nbsp;другом. Сотрудник с#nbsp;ярко выраженной внутренней мотивацией будет предъявлять высокие требования к#nbsp;ценностям компании, к#nbsp;особенностям организации процессов, и#nbsp;с#nbsp;этим нужно очень серьезно работать".
Роль работодателя и#nbsp;HR в#nbsp;условиях кризиса
«В#nbsp;период турбулентности работодатель зачастую выступает в#nbsp;роли внешнего регулятора деятельности персонала. В#nbsp;2020 году запрос на#nbsp;постоянство (потребность в#nbsp;создании четких правил, в#nbsp;понимании сотрудниками своей роли, в#nbsp;материальной поддержке) впервые вышел на#nbsp;первое место.
Одной из#nbsp;первостепенных задач#nbsp;HR становится помощь бизнесу и#nbsp;топ-менеджменту в#nbsp;нивелировании неопределенности. Это формирование рамок деятельности для#nbsp;поддержания работы сотрудников, снижения уровня их#nbsp;стресса. Стоит делать акцент на#nbsp;исполнении рутинных процессов, отслеживать промежуточные итоги проекта вне зависимости от#nbsp;возможности достижения его итоговых результатов. Фокус внимания можно смещать на#nbsp;наращивание functional capabilities (способностей и#nbsp;умений делать то, что востребовано на#nbsp;рынке), реализацию командных планов развития, проведение различного рода активностей. В#nbsp;зоне внимания#nbsp;HR продолжают оставаться и#nbsp;такие «вечные» вопросы, как вовлечение и#nbsp;удержание сотрудников, управление эффективностью, найм, обучение и#nbsp;развитие персонала".
Управление в#nbsp;условиях неопределенности
«Для#nbsp;менеджеров на#nbsp;первый план выходит способность жить в#nbsp;режиме суперкраткосрочного планирования#nbsp;— порой совсем без плана или путем отказа от#nbsp;уже созданных проектов. Руководитель должен уметь собрать команду (и#nbsp;себя в#nbsp;том числе) и#nbsp;настроиться на#nbsp;такую работу. Необходимой компетенцией становится даже не#nbsp;гибкость, а#nbsp;суперпластичность (резильентность), то#nbsp;есть умение очень быстро восстанавливаться.
Быть эффективным в#nbsp;условиях неопределенности помогает стратегия работы со#nbsp;стрессом через поиск и#nbsp;подсвечивание позитивных и#nbsp;полезных изменений в#nbsp;любой ситуации, а#nbsp;также активная позиция, стремление делать, т.#nbsp;е. осознанная активность команд. Когда есть энергия и#nbsp;желание снять стресс, задача руководителя#nbsp;— найти такую полезную работу, которая будет способствовать развитию навыков команды и#nbsp;снятию тревожности у#nbsp;сотрудников. Это ситуационное лидерство: управление выстраивается в#nbsp;зависимости от#nbsp;того, в#nbsp;какой стадии мотивации, знаний и#nbsp;навыков находятся подчиненные".
Лидерство через человечность
«Начиная с#nbsp;периода пандемии забота о#nbsp;людях выходит на#nbsp;передний план и#nbsp;становится одним из#nbsp;ключевых качеств руководителя, позитивно влияя на#nbsp;его работу и#nbsp;восприятие сотрудниками. Человечность#nbsp;— это то, что отличает руководителей, нацеленных на#nbsp;долгосрочное сотрудничество, и#nbsp;сегодня лидерам особенно важно уметь принимать не#nbsp;только заданные нормативные, но#nbsp;и#nbsp;персонализированные решения, учитывать потребности сотрудников, понимать их#nbsp;психологическое состояние в#nbsp;конкретных обстоятельствах. Помочь в#nbsp;этом может анализ собственных ощущений, причин дискомфорта и#nbsp;актуальных потребностей, а#nbsp;также понимание, что подобные состояния могут испытывать и#nbsp;другие члены команды, оказавшись в#nbsp;условиях нестабильности».
Модель компетенций и#nbsp;вызовы
«Менеджерские компетенции#nbsp;— это гигиенический минимум, применимый для#nbsp;решения управленческих задач в#nbsp;самых разных ситуациях. Существуют также ценностные компетенции (ядро компании), которые характеризуют то, как именно сотрудники должны действовать, в#nbsp;чем заключается их#nbsp;принцип принятия решения. Эти оттенки компетенций составляют фундамент компании, и#nbsp;для его выявления и#nbsp;фиксации необходима сложная проработка. Если такой фундамент уже сформирован, на#nbsp;него и#nbsp;стоит опираться в#nbsp;условиях изменений.
В#nbsp;то#nbsp;же время, резкое изменение ситуации и#nbsp;стратегии бизнеса в#nbsp;большей степени затрагивает руководителей (остальные сотрудники продолжают выполнять свою функцию, сохранять культуру компании и#nbsp;ее#nbsp;фундамент). В#nbsp;новом контексте появляются вызовы (стратегические развилки), задачи которых кардинально отличаются друг от#nbsp;друга. Это означает предъявление совершенно разных требований к#nbsp;тому, как руководитель должен выстраивать работу своей команды. На#nbsp;первый план выходит необходимость выявить потенциал лидера к#nbsp;работе в#nbsp;новых условиях, т.#nbsp;е. способность эффективно справляться с#nbsp;задачами одного или нескольких конкретных вызовов, например, конкуренция по#nbsp;цене, ситуация слияний и#nbsp;поглощений.
Возникает и#nbsp;необходимость в#nbsp;правильной расстановке акцентов. Если доступна относительно обширная библиотека компетенций, то#nbsp;должно быть понимание, какие именно компетенции приоритетны в#nbsp;данном контексте. Для#nbsp;этого лидеру важно ответить на#nbsp;вопросы: «Зачем?» и#nbsp;«Что необходимо сделать?», а#nbsp;ответ на#nbsp;вопрос «Каким образом?» будет относиться уже к#nbsp;HR".