Отчет Microsoft «Новое будущее работы» (Microsoft New Future of#nbsp;Work Report 2022) представляет собой большую подборку всевозможных научных исследований, которые посвящены отдельным аспектам рабочих отношений. Как в#nbsp;ближайшие годы будут работать люди, команды и#nbsp;целые организации? Как изменится общество, где работа будет выполняться и#nbsp;даже восприниматься по-другому? Документ достоин внимания, в#nbsp;этой статье перечислим только некоторые идеи, которые кажутся нам важными.
В#nbsp;условиях «великой перестановки» (Great Reshuffle), которую запустила пандемия Covid-19, организациям придется бороться за#nbsp;сохранение сотрудников на#nbsp;рабочих местах. HR-эксперты в#nbsp;целом сходятся на#nbsp;мысли, что пандемия сильно повлияла на#nbsp;то, как люди работают. Опыт удаленной и#nbsp;гибридной работы, накопленный за#nbsp;время пандемии, будет использоваться для#nbsp;разработки новых моделей работы, которых никогда не#nbsp;было прежде. Например, направление «работа из#nbsp;дома» с#nbsp;большой вероятностью будет активно развиваться вместе с#nbsp;развитием информационных технологий. Бизнесы и#nbsp;организации будут отличаться по#nbsp;степени готовности к#nbsp;таким экспериментам, но#nbsp;все будут учитывать зависимость продуктивности от#nbsp;устойчивости рабочей среды: довольные условиями труда сотрудники более продуктивны.
Личная продуктивность сотрудников, как многие руководители давно замечали, а#nbsp;в#nbsp;разгар эпидемии увидели четко, сильно отличается для#nbsp;разных людей. Различается и#nbsp;само понимание личной продуктивности. Очень важно, чтобы представления о#nbsp;продуктивности совпадали у#nbsp;руководителей и#nbsp;сотрудников, причем отдельного внимания требует выбор временного интервала измерения продуктивности. Гибридная работа может быть продуктивной, если одни фиксированные задачи выполняются сотрудником в#nbsp;офисе, а#nbsp;другие дома. Но#nbsp;отличные результаты может показать и#nbsp;тот сотрудник, который сам определяет, когда и#nbsp;какие рабочие задачи ему выполнять. Все очень индивидуально.
После пандемии, как отмечают многие HR-эксперты, люди все чаще ставят свое здоровье и#nbsp;благополучие выше работы. Одно из#nbsp;исследований, проведенное с#nbsp;помощью дневника наблюдений, показало, что в#nbsp;начале пандемии «главной проблемой» людям казалась избыточная частота онлайн-встреч, а#nbsp;потом фокус сместился на#nbsp;сохранение физического и#nbsp;психического здоровья. Успешная интеграция работы и#nbsp;личной жизни требует от#nbsp;сотрудника расстановки приоритетов и#nbsp;гибкой подстройки к#nbsp;рабочим процессам, в#nbsp;том числе освоения новых технологий и#nbsp;способов выполнения работы.
Интересно, что отчет Microsoft отмечает не#nbsp;только плюсы гибридной работы для#nbsp;отдельного сотрудника. Негативными сторонами участники одного из#nbsp;исследований называют снижение качества социализации и#nbsp;уменьшение видимости достижений для#nbsp;руководства. Общая удовлетворенность удаленной работой может быть высокой, но#nbsp;при этом сотрудник может чувствовать себя социально изолированным или «недостаточно проактивным по#nbsp;сравнению с#nbsp;другими». Помня об#nbsp;этом, организациям необходимо активно бороться с#nbsp;предвзятым отношением к#nbsp;удаленщикам, наблюдавшимся еще до#nbsp;пандемии, иначе они рискуют поставить в#nbsp;невыгодное положение целые группы работников. Для#nbsp;HR-ов как никогда важны регулярные замеры уровней вовлеченности и#nbsp;мотивации сотрудников, анализ обратной связи.
Лидер, ориентированный на#nbsp;построение взаимоотношений, способен мотивировать и#nbsp;поддерживать членов географически распределенной команды. У#nbsp;него четыре роли (дирижера, катализатора, тренера и#nbsp;чемпиона) в#nbsp;двух режимах: в#nbsp;режиме виртуальной координации и#nbsp;режиме очного сотрудничества. Ключ к#nbsp;успеху#nbsp;— межличностное доверие.
Успешные команды выстраивают рабочий распорядок таким образом, чтобы интенсивное общение происходило в#nbsp;строго выделенные часы, перемежаясь с#nbsp;периодами спокойной индивидуальной работы. Длинные общие онлайн-совещания, как и#nbsp;брейнштормы, можно заменить чатами, пользуясь возможностями асинхронной коммуникации. Совещания эффективны, когда голосовая связь работает хорошо, а#nbsp;в#nbsp;ходе совещания есть техническая возможность распределять задачи между участниками. Вывод прост: технологии формируют деятельность команды, а#nbsp;команды формируют способ использования технологий.
Удаленная работа в#nbsp;целом повлияла на#nbsp;то, как люди сотрудничают между собой в#nbsp;рабочей среде. Внутри групп складываются более плотные связи, между группами#nbsp;— более слабые. Эти эффекты могут затруднить для#nbsp;сотрудников получение и#nbsp;обмен новой информацией внутри организационной структуры. Социальная сторона отношений на#nbsp;рабочем месте, включая обмен информацией, не#nbsp;связанной с#nbsp;работой, социальную поддержку и#nbsp;даже светские беседы, играет особенно важную роль в#nbsp;укреплении доверия и#nbsp;стимулировании инноваций. Руководителям и#nbsp;лидерам команд нужны поддержка#nbsp;HR и#nbsp;обучение, чтобы их#nbsp;управленческие навыки оставались актуальными.
***
Для#nbsp;пользователей SHLTOOLS 4.0 аннотация отчета Microsoft «Новое будущее работы» (Microsoft New Future of#nbsp;Work Report 2022) доступна в#nbsp;разделе «Инсайты».