Автоматизация оценки: от простых запросов клиентов к сложным
Наш отдел R&D много лет занимается разработкой и#nbsp;внедрением оценочных инструментов. Опираясь на#nbsp;богатый опыт работы с#nbsp;очень разными клиентскими запросами, Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела, 7#nbsp;февраля провел вебинар «Корпоративные компетенции: автоматизация оценки», поделился «внутренней кухней» разработки кастомизированных отчетов на#nbsp;платформе SHLTOOLS и#nbsp;показал некоторые примеры выполненных проектов.
Многие наши клиенты обращаются с#nbsp;просьбами так или иначе кастомизировать наши стандартные отчеты, подстроить их#nbsp;под свои задачи. Но#nbsp;почему вообще встает вопрос разработки уникальных отчетов или оценочных инструментов, если в#nbsp;ST4 можно сформировать 142 разных отчета? Подготовили для#nbsp;вас конспект вебинара Алексея Григорьева.
Универсальное решение, которое предлагает провайдер оценочных инструментов,#nbsp;— всегда компромисс между точностью и#nbsp;ценой. Этот подход работает во всем#nbsp;— дешевле купить готовый костюм в#nbsp;магазине, чем заказать его у#nbsp;портного. Но#nbsp;костюм, сшитый под вас, будет сидеть лучше, чем купленный в#nbsp;магазине. Этот выбор встает перед нами везде: либо мы#nbsp;покупаем готовый продукт, либо заказываем его изготовление под себя. Да, разработка занимает время и#nbsp;в#nbsp;конечном итоге обходится дороже, но#nbsp;в#nbsp;этом есть смысл, когда перед нами стоят уникальные задачи. Используя ту#nbsp;же#nbsp;аналогию: если у#nbsp;вас нестандартная фигура, готовый костюм найти проблематично, придется шить на#nbsp;заказ, хочешь#nbsp;— не#nbsp;хочешь.
Как показало одно из#nbsp;исследований (CEB, Recruiting Leadership Council, 2013. Selecting High-Quality Hires for Today’s New Work Environment), качество найма в#nbsp;большей степени зависит от#nbsp;соответствия культуре (52%), чем от#nbsp;имеющейся у#nbsp;кандидатов профессиональной экспертизы (48%). Чтобы опережать конкурентов, подбору необходимо фокусироваться на#nbsp;оценке специфических для#nbsp;компании факторов. Другими словами, лучше взять «нашего» человека (с#nbsp;теми#nbsp;же ценностями, той#nbsp;же внутренней культурой) и#nbsp;научить нужным навыкам (работать в#nbsp;Excel, например), чем наоборот. Отсюда и#nbsp;второй вывод: от#nbsp;того, насколько правильно мы#nbsp;отберем сотрудника, соответствующего культуре компании, зависит успешность его будущей работы.
Каждая компания имеет свою, уникальную стратегию развития. Эта стратегия подкрепляется соответствующей корпоративной культурой. Получается, что бизнес, определяя стратегию, цели и#nbsp;задачи, задает вектор движения (куда?) к#nbsp;результатам, а#nbsp;HR находит способ достижения этих результатов (как?) через ценности и#nbsp;компетенции. Так что культура организации отражается в#nbsp;корпоративной модели компетенций: культура компании#nbsp;— это и#nbsp;есть модель компетенций. И#nbsp;вот тогда и#nbsp;возникает запрос на#nbsp;уникальное решение для#nbsp;оценки сотрудников.
В#nbsp;SHLTOOLS 4.0 есть стандартные отчеты по#nbsp;компетенциям. Они формируются на#nbsp;результатах прохождения личностных опросников, используют стандартные модели компетенций и#nbsp;предлагаются в#nbsp;формате профиля по#nbsp;компетенциям или (в#nbsp;некоторых случаях) в#nbsp;формате более подробной «карты», куда добавлены и#nbsp;оценки по#nbsp;индикаторам.
Отчеты по#nbsp;компетенциям строятся на#nbsp;основе профиля. Профессиональный личностный опросник, к#nbsp;примеру, на#nbsp;выходе дает в#nbsp;профиле 32 шкалы, которые описывают рабочее поведение человека. Напрямую вопросы опросника не#nbsp;соотносятся с#nbsp;компетенциями, связь происходит через шкалы. Совмещая шкалы профиля с#nbsp;помощью довольно сложной методологии, сотрудники R&D готовят отчеты по#nbsp;компетенциям или по#nbsp;каким-либо другим факторам, например, по#nbsp;командным ролям, по#nbsp;стрессорам и#nbsp;т.#nbsp;д. В#nbsp;качестве базовых моделей компетенций и#nbsp;построенных на#nbsp;их#nbsp;основе отчетов в#nbsp;системе имеется универсальная модель, модель для#nbsp;менеджеров, модель для#nbsp;продавцов, для#nbsp;рабочих или для#nbsp;сотрудников сервисных подразделений.
Когда клиент, зная свою модель компетенций и#nbsp;понимая задачи своего проекта оценки, видит, что стандартный набор компетенций вполне подходит под его задачи, ему нужно просто выбрать готовый отчет на#nbsp;платформе, дальше#nbsp;— дело техники.
***
Рассмотрим другую ситуацию, с#nbsp;которой мы#nbsp;как разработчик инструментов встречаемся достаточно часто: стандартный отчет не#nbsp;подходит компании-клиенту. Причины называют самые разные:
У#nbsp;нас другие названия компетенций, хотя содержание похоже. Наши менеджеры привыкли к#nbsp;своим названиям. Компетенция «Ориентация на#nbsp;результат» называется у#nbsp;нас «Достижение целей».
В#nbsp;нашей модели поведение по-другому распределяется между компетенциями. У#nbsp;нас нет «Лидерства», есть отдельно «Управление» и#nbsp;«Мотивация».
У#nbsp;нас другой «корпоративный язык», мы#nbsp;не#nbsp;используем слово «клиент».
В#nbsp;стандартных отчетах есть «лишние» компетенции, нам столько не#nbsp;надо, они нас путают. Из#nbsp;20 компетенций стандартного отчета нам нужны вот эти шесть.
Нам нужна общая оценка соответствия / добавьте советы по#nbsp;развитию карьеры и#nbsp;т.#nbsp;д.
Нам нужна своя айдентика (цвета, логотипы).
У#nbsp;нас другая шкала (например, 0.4 или 1…10).
Нам нужны другие тексты (например, вводная часть).
Разработка отчетов на#nbsp;основе стандартных инструментов сводится тогда к#nbsp;одному из#nbsp;вариантов:
Провести «внешний тюнинг» стандартного отчета.
Создать новый отчет, сделав новые расчеты под корпоративную модель компетенций.
«Тюнинг»#nbsp;— это относительно быстро и#nbsp;недорого. А#nbsp;вот разработка нового отчета потребует времени. Типовая структура проекта по#nbsp;автоматизации корпоративной оценки состоит из#nbsp;нескольких этапов:
Анализ корпоративной модели клиента, выбор компетенций, которые измеряются с#nbsp;помощью онлайн-инструментов SHLTOOLS.
Выбор инструментов оценки и#nbsp;согласование дизайна нового отчета.
Проведение расчетов, которые необходимы для#nbsp;формирования оценок по#nbsp;корпоративным компетенциям в#nbsp;отчете.
Реже встречается третий тип запроса, самый трудозатратный. Клиенту необходим не#nbsp;просто уникальный отчет, но#nbsp;и#nbsp;свой уникальный инструмент оценки. Это может потребоваться, если клиент не#nbsp;хочет подключаться к#nbsp;SHLTOOLS, потому что у#nbsp;него есть своя внутренняя закрытая система. Другая причина#nbsp;— когда вместо универсального (и, вследствие этого, довольно объемного инструмента), требуется короткий инструмент для#nbsp;решения конкретных узких задач. Разработка своего инструмента дороже и#nbsp;дольше, но#nbsp;в#nbsp;ряде случаев#nbsp;— действительно необходима. Часто такие разработки предваряются исследованием тех факторов, которые должны быть оценены, вплоть до#nbsp;полномасштабного моделирования компетенций.
Разрабатывая новый инструмент, команда RnD проводит дополнительную работу:
Разработка опросных пунктов, подготовка пилота.
Проведение пилота, анализ результатов (насколько инструмент работает и#nbsp;дает объективную картину) и#nbsp;корректировка в#nbsp;случае необходимости.
Подготовка второй версии инструмента, сбор норм.
Разработка и#nbsp;программирование отчета в#nbsp;системе.
Когда бизнесу целесообразно делать оценочные инструменты на#nbsp;заказ?
В#nbsp;компании существует универсальная модель компетенций «для#nbsp;всех», часто используемая при подборе или на#nbsp;других этапах HR-цикла.
В#nbsp;фокусе#nbsp;— массовая позиция с#nbsp;высоким показателем текучести (или в#nbsp;целом объема подбора) с#nbsp;четкими критериями эффективного поведения (продавцы в#nbsp;сети магазинов, например).
Принятие кадровых решений делегировано бизнесу, которому нужен простой и#nbsp;понятный инструмент (например, если подбором и#nbsp;наймом продавцов занят директор магазина).