Сергей Колесников

Публикуем статью о развитии корпоративных инноваций, подготовленную после онлайн-встречи с Сергеем Колесниковым, экспертом в области корпоративных инноваций и управления образовательными проектами, приглашенным преподавателем Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова.

За плечами Сергея Колесникова более 10 лет в сфере развития корпоративных инноваций и образовательных проектов в Ассоциации инновационных регионов России, Агентстве инноваций города Москвы, Высшей школе экономики и РЖД. С 2019 года преподаёт в Высшей школе бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова.

Очередная встреча проекта HRoom началась со старого доброго кейса про создание космической ручки. NASA было сосредоточено на разработке специальной шариковой ручки для космонавтов, на разработку были потрачены годы исследований и тысячи долларов из бюджета. А советские космонавты просто стали использовать карандаши. Важно понимать контекст, в котором разрабатываются инновации, иногда более простые альтернативы могут быть не менее эффективными.

Говоря о своей работе в России и других странах, Сергей Колесников отметил, что сам своим карьерным треком невольно повторил известную концепцию развития инноваций «Тройная спираль» — работал и в образовании, и в бизнесе, и в госсекторе. В модели на одном плече треугольника находятся университеты с их исследовательским потенциалом и подготовкой кадров, с другой стороны треугольника — бизнес, который заинтересован в развитии в кадрах и в новых исследованиях, в том числе для инноваций. А третья часть — это государственный сектор, который задает тон и говорит, что нужно на макроуровне, на что ориентируется государство.

В качестве примера успешного взаимодействия в рамках «Тройной спирали» Сергей привел кейс формирования пивного кластера в американском штате Южная Калифорния. Группа местных пивоваренных заводов и ресторанов объединилась в ассоциацию и выступила за улучшение инфраструктуры, совместное использование ресурсов и снижение затрат. В местном колледже они открыли профильную программу подготовки барменов, а на пищевом факультете местного университета — программу по производству пива. В итоге этой ассоциации удалось добиться от местных властей налоговых льгот и других преимуществ, что привело к процветанию пивной культуры в этом районе, снижению затрат для всех предприятий и росту суммы налоговых отчислений в бюджет региона, разумеется.

Иногда инновации — это длительный кропотливый процесс, а иногда — почти волшебное неожиданное открытие. Результат может быть материальным (новый станок) или нематериальным (новая бизнес-модель). Инновации в бизнесе работают очень по-разному. Например, Uber продумал сервис, который позволяет пользователям отслеживать и сравнивать цены на поездки в режиме онлайн, они же сделали водителей независимыми от таксопарков. Другие интеграторы такси оценили и скопировали эти новые идеи, в итоге инновации изменили весь рынок такси.

Вопрос философский. По мнению Сергея Колесникова, автомойка может работать спокойно, не создавая инноваций. Но! Ей придется потреблять инновации ради пользователей, потребителей этих инноваций, иначе она проиграет в борьбе с конкурентами. Под инновациями в этом примере можно понимать закупку новых моющих аппаратов, внедрение новых IT-систем или программ лояльности для улучшения клиентского опыта и т. д. Некоторые компании копируют чужие инновации (соблюдая законы об авторском праве и защите интеллектуальной собственности, конечно), накладывают на свои процессы и делают новые продукты для своего рынка или региона. Это тоже вполне рабочая стратегия.

В качестве примера Сергей Колесников рассказал о стартапе «Кнопка жизни», который попытался принести на российский рынок американскую систему отслеживания и мониторинга данных о состоянии здоровья с помощью специального носимого устройства. Идея в том, что люди в возрасте от 60 лет с помощью нажатия специальной кнопки могут вызвать скорую помощь и известить родственников, если их состояние резко ухудшилось. Но в России системы здравоохранения и мобильной связи работают немного по-другому. А вот Яндекс такси смогли удачно перенести модель Uber в Россию.

Говоря об инновациях и бизнес-моделях, Сергей Колесников остановился на описании матрицы инноваций и различиях между подрывными, радикальными, архитектурными и рутинными инновациями.

К рутинным инновациям относятся апгрейды существующих версий продукта, рестайлинг. Подрывные инновации меняют бизнес-модель или суть продукта радикально. Архитектурные инновации — это адаптация, например, переход печатных сми в Телеграм-каналы, отказ от бумаги. А радикальные инновации — это уже полная смена реальности существования рынка.

В качестве примера разных типов инноваций в рамках одного бизнеса можно привести инновации компании BMW. Рутинная — это рестайлинг, доработка систем, новые опции. Подрывная — это появление BMW с гибридным двигателем. Архитектурная — это появление машины в новом кузове с электромотором. Радикальная инновация — запуск машин с электрическим двигателем в серийное производство.

В бизнесе может быть несколько горизонтов планирования, разные виды инноваций на каждом. «Нужно понимать, что в каждой отрасли инновации отличаются по срокам. Инновации в медицине или энергетике разрабатываются и внедряются намного дольше, чем в IT, где инновационный срок — полгода», — подчеркивает гость проекта HRoom.

В перспективе 1−5 лет «устоявшиеся» продукты, приносящие максимум прибыли, можно немного улучшать, чтобы они продолжали нравиться потребителю. Второй горизонт планирования — это 5−7 лет, третий — от 10 до 15 лет. На втором уровне инноваций речь идет об адаптации компаний к меняющимся тенденциям для того, чтобы оставаться на плаву в долгосрочной перспективе. В любом случае компаниям необходимо тщательно просчитывать свои риски, поскольку подрывные инновации могут иметь значительные последствия для доли рынка, прибыльности и финансовой стабильности. Выбор времени выпуска инновации тоже имеет значение.

Сочетание, казалось бы, никак не связанных между собой идей, может привести к созданию радикальной и успешной модели. Яркий пример тому — развитие компании Tesla Илона Маска. По своей сути Tesla — это не просто электромобиль, это большой компьютер на колесах, питающийся от солнечных батарей и хранящий энергию в аккумуляторах. Ей нужна альтернативная энергетика и зарядные станции, а также постоянное подключение к интернету. И мы видим, как этот пазл постепенно собирается, чтобы исполнить главную мечту миллиардера — колонизировать Марс. У Маска есть группировка спутников Starlink в космосе, есть компания в области альтернативной энергетики, он строит космические корабли. Гений Маска как раз в том, что простые рутинные и архитектурные инновации соединяются в большую радикально инновационную бизнес-модель.

Китайские компании, по наблюдениям Сергея, сначала копировали машины из Кореи, Японии и Европы, но качество автомобилей сначала было низким из-за недостатка финансовых ресурсов, а когда начало медленно расти, они все равно оставались в роли догоняющих. Когда Илон Маск открыл часть своих патентов на электромобили ради развития всего рынка, китайский автопром воспользовался шансом копировать сразу радикально новые и подрывные технологии. Это пример грамотного копирования и грамотной локализации.

Разговор об инновациях не обходится без разговора о стартапах. С одной стороны, это могут быть малые инновационные предприятия, которые создают смельчаки в своих гаражах. Но с другой стороны, это могут быть и стартапы внутри крупных компаний, работающие над новыми продуктами. Оба варианта работают.

Можно сказать, что iPhone частично — тоже внутренний продукт компании Apple, который инициативная команда решила создать, чтобы соединить вместе мобильный телефон и mp3-плеер. Что для стартапа внутри корпорации нужно в первую очередь? Нужны люди. Для солидности их перестают называть просто «специалистами» и называют «внутренними предпринимателями». Но как правило эти активные сотрудники сначала находят какую-то идею и начинают искать ресурсы для ее реализации, но не на рынке, а у собственного работодателя. Да, они опираются на какие-то свои исследования и догадки. И да, они тоже рискуют ошибиться. Но у внутренних предпринимателей немного больше гарантий и больше возможностей для внедрения инноваций и продвижения своих идей. Для начала, на старте у них есть комфортное рабочее место, есть зарплата и кредит доверия от руководства. Для штатных химиков и физиков есть качественные лаборатории для исследований, на производствах уже есть нужное оборудование.

Сергей Колесников рассказал, что внутреннее предпринимательство неплохо работает для компаний, у которых есть несколько устоявшихся продуктов, приносящих стабильный доход, и они с помощью инноваций хотят сделать шаг на новый уровень развития. Из малого бизнеса превратиться в средний или из среднего — в крупный. Этот вектор обычно задает топ-менеджмент или собственник компании.

Инициатива инноваций может исходить и сверху, и снизу. Главное, чтобы совпали мотивация сотрудников и поддержка со стороны руководства, тогда концепция внутреннего предпринимательства может сработать. Есть и еще одна особенность, которая по мнению Сергея мешает внедрению корпоративных инноваций. В России не все руководители толерантны к риску, неудачи в экспериментальных проектах многие воспринимают очень тяжело. При тщательном анализе потенциальных рисков внутреннего предпринимательства у сотрудников должно быть право на ошибку, возможность потратить ресурсы на проверку некоторого количества гипотез. Остается вероятность, что на 4-ый или 5-ый раз успешный результат будет получен.

У инвесторов есть такая модель финансирования стартапов. Венчурный инвестор может вложиться в 10 стартапов, 5−6 из них обанкротятся, 2−3 выйдут на самоокупаемость, 1 станет «кентавром» (с капитализацией от 100 млн) и еще 1 станет «единорогом» (с капитализацией от 1 млрд). Кентавр и единорог покроют все вложения.

Эксперт в области корпоративных инноваций Сергей Колесников признает, что для успешного внедрения концепции в компании должен быть хотя бы один заинтересованный человек в руководстве, который может объяснить остальным руководителям новые идеи. Нужна команда проекта, которая будет вовлекать и мотивировать других сотрудников.

В чек-листе собраны шаги, которые нужно пройти для внедрения корпоративных инноваций. На третьем шаге, и это важно, Сергей советует внедрить платформу для сбора и оценки идей внутри компании. Это не новая и вполне рабочая идея сбора рацпредложений, применявшаяся в Советском Союзе. В компании РЖД, рассказал Сергей Колесников, такая IT-система была внедрена, шквал заявок с предложениями не заставил себя ждать. Для эффективной работы систему обеспечили грамотным модератором и хорошей экспертной поддержкой, поэтому удалось выбрать много идей для дальнейшей реализации. Отлично, когда у сотрудников есть возможность не просто подать идею, но и заявить, например, о своей готовности возглавить проект, перечислить нужные ресурсы. А другой сотрудник может (что предварительно согласовано с руководителями) решить выделить часть своего рабочего времени на работу над инновационной разработкой.

На основе опыта, полученного в РЖД и бизнес-школе Сколково, эксперт назвал развитые soft skills первым и важным качеством успешного внутреннего предпринимателя. Вторая главная черта — умение найти проблему, проработать гипотезу и грамотно всё это упаковать, чтобы двинуться дальше. Это дизайн-мышление, которому можно обучить. Ещё нужны компетенции, вроде умения считать финансы проекта и т. д.

В конце встречи Сергей Колесников сделал обзор различных инструментов развития инновационной экосистемы. Инкубаторы, акселераторы и хакатоны имеют свои сильные и слабые стороны и подходят для разных этапов развития компании. В дополнение к этим традиционным инструментам эксперт упомянул еще два инструмента, которые становятся все более популярными в инновационном мире: инновационные лаборатории и инновационные центры. Они должны помочь компаниям сформировать культуру инноваций и экспериментов, а также обеспечить специальное пространство для работы инновационных команд над новыми идеями и проектами.

Бизнесу не помешает быть в курсе последних тенденций и событий в мире инноваций, и о том, что компаниям необходимо постоянно адаптироваться и развиваться, чтобы оставаться конкурентоспособными в быстро меняющейся бизнес-среде.

Внутренние продукты или стартапы могут вырасти и стать частью более крупных компаний, но бывает и наоборот. Например, группа инженеров КАМАЗа разработала внутренний продукт, который в итоге стал отдельной структурой и получил инвестиции. Компания Vision Labs, которая занималась технологиями распознавания лиц и ИИ, наоборот, была приобретена МТС и теперь работает в составе более крупного холдинга.

Людям, которые хотят заниматься инновациями внутри своих компаний, Сергей Колесников дает два совета. Первый: идти за поддержкой к топ-менеджменту, показывать презентацию и объяснять выгоды, какой конкретный KPI проект закроет для этого менеджера, в чем его выгода. Нужно найти одного-двух таких внутренних заказчиков и описать им сроки, затраты и перспективы. Второй совет: обсуждать идею с непосредственным руководством, с коллегами около кулера, не сдаваться после первого же отказа.