«Если работа с сотрудниками HiPo организована профессионально, то организация серьезно выигрывает не только по критически важным бизнес-индикаторам (прибыль, выручка на сотрудника и т. д.), но и лучше совершенствует процесс развития персонала, повышает эффективность определения и развития будущих лидеров, создает для компании возможности становиться более гибкими и активнее реагировать на возможные изменения», — рассказывает Юлия Полетаева, управляющий консультант.
«Неудавшийся переход запускает цепную реакцию: сотрудники, которые находятся в подчинении у такого руководителя, теряют рабочий настрой, эффективность их работы снижается на 15%, а желание остаться в компании и вовлеченность — на 20%», — говорит Алексей Григорьев, управляющий консультант R&D, анализируя исследование CEB.
«Причина такой случайной вероятности — в несистемном подходе к процессу оценки, развития и назначения высокопотенциальных сотрудников: отсутствии модели потенциала и процессов развития пула HiPo», — говорит Алексей Григорьев. — В итоге мы имеем, своего рода, «отложенную неэффективность», которая будет заметна только спустя время, когда многое уже будет потеряно".